什么是信息化?什么是数字化?这两者有什么联系和区别？

信息化就是将企业的日常业务流程固化下来，并自动做好记录，以降低基层人员的工作难度，提高基层人员的工作效率。

数字化是基于大量的运营数据（信息化系统记录的数据），对企业的运作逻辑（管理经验）进行数学建模、优化，反过来再指导企业日常运行。

1、从运用的范畴看信息化主要是单个部门的运用，极少有跨部门的融合与集成化，其使用价值具体反映在工作效率提高层面，而数字化则是在公司全部工作流程开展数字化的连通，破除部门墙、数据信息墙，完成跨部门的系统互通、数据信息互联，全程连通数据融合，为业务赋能，为决策产生精准洞悉。

2、从数据信息的角度看过去的信息化也是有很多数据信息，但数据信息都分散在不同的系统里，没有连通也并没有真真正正表现出数据信息的使用价值。而数字化是真真正正把“数据信息”看做一种“资产”。假如一家公司，能够 根据“数据资产”尽快盈利或提高公司的工作效率，就可以说完成了真真正正的数字化。

3、从思维方式上看过去的企业信息化从搭建之初，所反映的思想便是一种管理思维。那时候所要反映的信息化管理目标便是：管好、管死、管严格。因此 那时候的信息化系统设计方案的思路并未过多的考虑用户需求的便利化，这类建立在管理思维条件下设计方案的公司信息系统，缺少有效处理客户工作效率的思想。数字化的核心是要处理客户工作效率和经营工作效率，也就是数字化转型的过程是要高度反映如何有效提高各个系统节点客户的工作效率，与此同时需用依靠数字化转型的技术手段，促进企业经营工作效率的提高。

信息和知识的区别和联系有哪些

什么是决策

时至今日，对决策概念的界定不下上百种，但仍未形成统一的看法，根据经典决策书籍《决策必读12篇》所示，基本有以下三种理解：

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一是把决策看作是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程。这是广义的理解。

二是把决策看作是从几种备选的行动方案中作出最终抉择，是决策者的拍板定案。这是狭义的理解。

三是认为决策是对不确定条件下发生的偶发事件所做的处理决定。这类事件既无先例，又没有可遵循的规律，做出选择要冒一定的风险。也就是说，只有冒一定的风险的选择才是决策。这是对决策概念最狭义的理解。以上对决策概念的解释是从不同的角度作出的，要科学地理解决策概念，有必要考察决策专家赫伯特·西蒙在决策理论中对决策内涵的看法。

一般理解，决策就是做出决定的意思，即对需要解决的事情做出决定。按汉语习惯，“决策”一词被理解为“决定政策”，主要是对国家大政方针做出决定。但事实上，决策不仅指高层领导做出决定，也包括人们对日常问题做出决定。如某企业要开发一个新产品，引进一条生产线， 某人选购一种商品或选择一种职业， 都带有决策的性质。可见，决策活动与人类活动是密切相关的。

正确理解决策概念，应把握以下几层意思：

（1）决策要有明确的目标

决策是为了解决某一问题，或是为了达到一定目标。确定目标是决策过程第一步。决策所要解决问题必须十分明确，所要达到的目标必须十分具体。没有明确的目标，决策将是盲目的。

（2）决策要有两个以上备方案

决策实质上是选择行动方案的过程。如果只有一个备选方案，就不存在决策的问题。因而，至少要有两个或两个以上方案，人们才能从中进行比较、选择，最后选择一个满意方案为行动方案。

（3）选择后的行动方案必须付诸于实施

如果选择后的方案，束之高阁，不付诸实施，这样，决策也等于没有决策。决策不仅是一个认识过程，也是一个行动的过程。

决策是人类社会自古就有的活动，决策科学化是在20世纪初开始形成的。二次世界大战以后，决策研究在吸引了行为科学、系统理论、运筹学、计算机科学等多门科学成果的基础上，结合决策实践，到20世纪60年代形成了一门专门研究和探索人们作出正确决策规律的科学——决策学。决策学研究决策的范畴、概念、结构、决策原则、决策程序、决策方法、决策组织等等，并探索这些理论与方法的应用规律。随着决策理论与方法研究的深入与发展，决策渗透到社会经济、生活各个领域，尤其应用在企业经营活动中从而也就出现了经营管理决策。

决策的类型

现代企业经营管理活动的复杂性、多样性，决定了经营管理决策有多种不同的类型。

（一）按决策的影响范围和重要程度不同，分为战略决策和战术决策

战略决策是指对企业发展方向和发展远景做出的决策，是关系到企业发展的全局性、长远性、方向性的重大决策。如对企业的经营方向、经营方针、新产品开发等决策。战略决策由企业最高层领导做出。它具有影响时间长、涉及范围广、作用程度深刻的特点，是战术决策的依据和中心目标。它的正确与否，直接决定企业的兴衰成败，决定企业发展前景。

战术决策是指企业为保证战略决策的实现而对局部的经营管理业务工作做出的决策。如企业原材料和机器设备的采购，生产、销售的计划、商品的进货来源、人员的调配等属此类决策。战术决策一般由企业中层管理人员做出的。战术决策要为战略决策服务。

（二）按决策的主体不同，分为个人决策和集体决策

个人决策是由企业领导者凭借个人的智慧、经验及所掌握的信息进行的决策。决策速度快、效率高是其特点，适用于常规事务及紧迫性问题的决策。个人决策的最大缺点是带有主观和片面性，因此，对全局性重大问题则不宜采用。

集体决策是指由会议机构和上下相结合的决策。会议机构决策是通过董事会、经理扩大会、职工代表大会等权力机构集体成员共同做出的决策。上下相结合决策则是领导机构与下属相关机构结合、领导与群众相结合形成的决策。集体决策的优点是能充分发挥集团智慧，集思广益，决策慎重，从而保证决策的正确性、有效性；缺点是决策过程较复杂，耗费时间较多。 它适宜于制定长远规划、 全局性的决策。

（三）按决策总是是否重复，分为程序化决策和非程序化决策

程序化决策，是指决策的问题是经常出现的问题，已经有了处理的经验、程序、规则，可以按常规办法来解决。故程序化决策也称为“常规决策”。例如，企业生产的产品质量不合格如果处理？商店销售过期的食品如何解决？就属程序化决策。

非程序化决策是指决策的问题是不常出现的，没有固定的模式、经验去解决，要靠决策者做出新的判断来解决。非程序化决策也叫非常规决策。如企业开辟新的销售市场、商品流通渠调整，选择新的促销方式等属于非常规决策。

（四）按决策问题所处条件不同，分为在完全确知条件下的决策、风险型决策和在未完全确知条件下的决策

1．在完全确知条件下的决策

它是指决策过程中，提出各备选方案在确知的客观条件下，每个方案只有一种结果，比较其结果优劣作出最优选择的决策。确定型决策是一种肯定状态下的决策。决策者对被决策问题的条件、性质、后果都有充分了解，各个备选的方案只能有一种结果。这类决策的关键在于选择肯定状态下的最佳方案。

2．风险型决策

它是指这样一类的决策。在决策过程中提出各个备选方案，每个方案都有几种不同结果可以知道，其发生的概率也可测算，在这样条件下的决策，就是风险型决策。例如某企业为了增加利润，提出两个备选方案： 一个方案是扩大老产品的销售； 另一个方案是开发新产品。不论哪一种方案都会遇到市场需求高、市场需求一般和市场需求低几种不同可能性，它们发生的概率都可测算，若遇到市场需求低，企业就要亏损。因而在上述条件下决策，带有一定的风险性，故称为风险型决策。风险型决策之所以存在，是因为影响预测目标的各种市场因素是复杂多变的， 因而每个方案的执行结果都带有很大的随机性。决策中， 不论选择哪种方案， 都存在一定的风险性。

3．在未完全确知条件下的决策

它是指这样一类的决策，在决策过程中提出各个备选方案，每个方案有几种不同的结果可以知道，但每一结果发生的概率无法知道。在这样条件下，决策就是未确定型的决策。它与风险型决策的区别在于：风险型决策中，每一方案产生的几种可能结果及其发生概率都知道，未确定型决策只知道每一方案产生的几种可能结果，但发生的概率并不知道。这类决策是由于人们对市场需求的几种可能客观状态出现的随机性规律认识不足，就增大了决策的不确定性程度。

决策研究

利用系统科学、管理科学、行为科学、科学学、未来学和技术经济学等学科进行的综合探讨活动。它是以上各学科的知识综合体，对不同层次，不同尺度的社会系统中的组织．管理和决策问题进行综合研究。其研究的范围主要放在科学技术经济、决策、规划、管理、科技方法以及技术、工程咨询等方面的问题上。其目的是为各级各类管理与决策提供模式服务与科学计量。其研究方法的主要特点为在充分调查研究、如实掌握数据资料的基础上，进行定性与定量相结合的系统分析和论证．从而得出正确的预断和科学的决策以指导各项工作的实践获得理想的效果。它在体育领域中的决策研究中为其提高成效，减少失误是必不可少的。

决策分析

决策分析一般分四个步骤：

(1)形成决策问题，包括提出方案和确定目标；

(2)判断自然状态及其概率；

(3)拟定多个可行方案；

(4)评价方案并做出选择。

常用的决策分析技术有：确定型情况下的决策分析．风险型情况下的决策分析，不确定型情况下的决策分析。

(1) 确定型情况下的决策分析。确定型决策问题的主要特征有4方面：

一是只有一个状态，

二是有决策者希望达到的一个明确的目标。

三是存在着可供决策者选择的两个或两个以上的方案，

四是不同方案在该状态下的收益值是清楚的。

确定型决策分析技术包括用微分法求极大值和用数学规划等。

(2)风险型情况下的决策分析。这类决策问题与确定型决策只在第一点特征上有所区别：风险型情况下，未来可能状态不只一种，究竟出现哪种状态，不能事先肯定，只知道各种状态出现的可能性大小(如概率、频率、比例或权等)。常用的风险型决策分析技术有期望值法和决策树法。

期望值法是根据各可行方案在各自然状态下收益值的概率平均值的大小，决定各方案的取舍。

决策树法有利于决策人员使决策问题形象比，可把各种可以更换的方案、可能出现的状态、可能性大小及产生的后果等，简单地绘制在一张图上，以便计算、研究与分析，同时还可以随时补充和不确定型情况下的决策分析。如果不只有一个状态，各状态出现的可能性的大小又不确知，便称为不确定型决策。

常用的风险型决策分析方法有：

a．乐观准则。比较乐观的决策者愿意争取一切机会获得最好结果。决策步骤是从每个方案中选一个最大收益值，再从这些最大收益值中选一个最大值，该最大值对应的方案便是入选方案。

b.悲观准则。比较悲观的决策者总是小心谨慎，从最坏结果着想。决策步骤是先从各方案中选一个最小收益值，再从这些最小收益值中选出一个最大收益值，其对应方案便是最优方案。这是在各种最不利的情况下又从中找出一个最有利的方案，

c.等可能性准则。决策者对于状态信息毫无所知，所以对它们一视同仁，即认为它们出现的可能性大小相等。于是这样就可按风险型情况下的方法进行决策。

d.四方五步分析表法。以确认、地点、时间、广度四个方面为纵轴以探询问题、明确绩效偏离现象、进行最接近的逻辑比较，明确有何差异之处、明确有何变动为横轴进行决策分析。

1、信息和知识的区别：信息 是对客观世界各种事物的特征的反映，是关于客观事实的可通讯的知识。知识就是反映各种事物的信息进入人们大脑，对神经细胞产生作用后留下的痕迹。知识是由信息形成的。

2、信息和知识的联系：在管理过程中，同一数据，每个人的解释可能不同，其对决策的影响可能不同。结果，决策者利用经过处理的数据做出决策，可能取得成功，也可能失败，这里的关键在于对数据的解释是否正确，即：是否正确地运用知识对数据做出解释，以得到准确的信息。

技术发展分析

从传统的电话，电报，收音机，电视到如今的移动式电话（手机），传真，卫星通信，这些新的、人人可用的现代通信方式使数据和信息的传递效率得到很大的提高。

从而使过去必须由专业的电信部门来完成的工作转由行政、业务部门办公室的工作人员直接方便地来完成。通信技术成为办公自动化的支撑技术。

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