再读《经营者养成笔记》（2）：目标如何落地？

怎么样真正的让这个目标能够成为全员的目标。每一个层次又怎么样确立或者明确自己的目标是什么？找到一个自己合适的目标，又是和这个高目标相匹配的，又能够形成协作，也就是刚才德鲁克那句话所说的，每一个部门，或者个人的绩效都是为了实现公司整体的绩效和公司整体的目标这样一个目标上去。

我在学习过程中，我感觉可能有这六个方面的问题，或者六个层次的难度需要去思考。也就是说，你要想让公司的高目标向下分解到每一个部门，每一个小组，每一个个人。而且还要有他的计划性，也就是从年度，甚至更长的一个跨度来讲，从长期，也就是五年，从中期，也就是三年，再到当期，也就是今年，我们的时间跨度上来讲，这个目标又是如何分解到半年，季度，每个月，每个周，每一天，每一个小时，到每个人，这就形成一个网格，那就是时间跨度的不断细分和组织跨度的从大到小，一直到个体每个个人的网格，要去实现它，可能是一个比较大的难题，或者说是我们所追求的一种理想的状态。

我想这里边存在的问题，就我这十几年指导各个客户如何实现经营目标这个指导的体验来讲，我想可能从这六个方面需要去思考。

第一，结果型的经营目标转化为流程上每个部门的结果目标，再转化成过程目标。这可能是我们需要去思考的首要的一个问题，因为这种转换不是那么容易做到的。每一个部门是不是能够定义自己的客户是谁，能不能定义自己的成果是什么，能不能明确本部门生成自己的成果的过程是什么，判断的标准是什么，这些可能就眼下我所观察和指导的这个体验而言，是有一定的难度的，甚至说相当的困难。因为这里面包含的不光是能力的问题，还有意识的问题。也就是各个部门从意识上是否具备奉献的意识。我们组织管理讲的时候说，组织内部是奉献关系，这个既包括在一个组织内部不同部门之间的奉献关系，也包括一个部门内部，小组内部，人和人之间的奉献关系。如果说你不需要为别人做出奉献，不需要做出成果来，供别人使用，一层层传递，从而奉献给外部的最终用户，你可能就没有存在的价值和意义，你就不再是公司的职员，不被需要。这是组织内部关系的一个基本的意识。如果不具备这个意识，也就很难去思考我应该需要什么样的能力，也就很难思考说我应该具备什么样的一个目标，应该在什么时限之内完成。那我刚才讲的那个就不具备了，所以这是第一层难度。所以，在这种情况之下，很多人把奉献的意识扔在了一边，把自己的职位、角色，变成了制约下工序的管辖权，变成了权限，这是可能比较普遍的一个现象。

第二层难度在于如何定义组织或者公司征地的核心课题，或者关键策略。也就是说，我们不单要实现今年的，或者说年底了要制定明年的绩效目标，经营目标、销售额、利润，还要制定未来三年要达到的一种增长，要实现的一种客户价值。更长期的五年的，有的企业还能提出十年的愿景。我们就要去思考如何去实现它？既要去实现当期的经营绩效，也就是销售额、利润，还要去为三年，五年，乃至十年目标的实现积蓄能力。

我们借用华为的一句话来讲，就是既要多打粮食，还要增长土壤肥力。那个土地种一茬就瘦了，就贫瘠起来了，没有肥力了，明年、后年的目标就没戏了。关于这一点，很多人可能马上就会想起“木桶效应”，或者“链条环节”这样一个知识，也就是一个链条是否足够强大，是否能够很强健是取决于其中某一个环节如果它是薄弱，这个链条就会断掉。但是，这种知识，我提到这个层次，这个难度的时候，实际上有一种理解性的错误。

比如要切实理解品质是顾客定义的，而品质的实现是贯穿全过程的，而不是这个组织里头只有一个部门对品质负责，这一个部门决定了所有的品质，不会是这种情况，而是全过程所有的部门，也就是全流程的每一个环节都对品质负责，而且它不会因为自制还是外包的策略而发生变化。甚至恰恰外包的时候，商品策划、研发、设计、品质保障能力是对于这个品质发挥更为关键的一个作用。品质是产品本身，是顾客满意。所以，它存在于全流程的各个环节的成果之中，是一种向下传递的过程，而且这个品质向下传递的时候不允许有衰减。

第三个层次的难度在于目的、目标和评价机制之中有一个自相矛盾的问题。这可能是各个企业需要深入思考的。首先要明确的是目的与手段的颠倒是另外一个话题。就是目的、目标和评价机制的矛盾，以及目的和手段的颠倒，它是两个话题。什么意思呢？我这里所讲的，虽然我们的目的、目标是明确的，但是对于过程和结果的评价机制却制约了，甚至于有害于目的、目标的实现。

最明显的一点，我经常讲的一个就是我们经常会将问题的发生，发生问题了，归结到个人进行考核，进行惩罚。这会带来一个什么结果，任何人出现问题之后，他不是去暴露问题进行改善，而是掩盖问题。这就会有一个很大的后果，就是什么呢？组织无法去解决自身的问题，无法从解决问题过程中去积累自己应该积累的知识，从外部学不到的这种知识。一定要建立一种机制，或者评价机制，让员工只要发现了问题，只要做错了一个事情，就能够主动把它暴露出来，因为这个时候就要确立一个什么样的意识呢？问题不是由人故意造成的。我讲到这个话题的时候，也就是讲到问题的价值观的时候，我都会问线上所有在座的人，大家请举手，谁今天早上来上班的时候想好了今天准备犯几个错误，准备造几个问题没有？没有一个人举手。也就是说，问题不是由哪一个人故意造成的。所以，要让全体员工肩并肩面对问题，而不是将问题当做员工之间、部门之间互相推诿，互相踢的皮球。所以，不要把问题当做评价的一个基本点，而是将暴露问题和解决问题当做积极评价的一个着眼点，这样一个机制或者原则建立起来是非常重要的。

第四层，就到了我刚才所讲的，就是目的和手段的问题，把手段当目的。比如说，我们的评价是为了明确我们管理的弱点，通过对结果的评价去回看我们的过程。这个过程体现的是人的能力，人的成长，组织的能力，组织的成长，组织的协作。找到了这些弱点去加以改善，提升我们创造成果的能力。在这个过程中使人得到了成长，人的成长包括自己个人技能的成长，以及协作意识的成长，为他人作贡献的意识的成长，以及把这种获得成果的这种方法、机制能够给它标准化出来，成为我们的有形的制度、规则、规章制度、机制。

所以，我们经常是把评价当成了，就是人事考核当成了一个论功行赏，所谓的奖罚分明，这个实际上并不是你所想的那么一个非常高大上的东西，恰恰你要把它明确出来，我们是用来反馈给每一个人，给这个组织，给这个部门，让他知道我们如何在下一阶段将现在做的好的能够做得更好，把现在出现的问题能够分析出在机制、流程上的问题，加以改善，最后获得成果。

第五层在于不能够平衡长期和短期的问题，一个是意识上仅仅考核和评价短期的有形利益，而忽视、轻视长期的盈利能力、组织能力。另一方面是没有通过有效的训练形成定义长期目标的能力。这里面举个例子来讲，我觉得中国企业可能在相当长的时间之内都需要去关注品质问题。这个品质问题狭义的来讲是你的产品和服务的品质，再往上一个层次，就是你工作的品质，业务的品质。再放大一圈，就是整个公司经营的品质。如果你能够从这个角度去思考，我们就知道，我们企业生存的根本很可能就是说基于产品和服务的品质的提升，我们去思考我们如何提升工作或业务的品质，从而保证产品或者服务的品质。

那么，再进一步来讲，这个提升了之后，顾客满意，顾客的复购就更多，也会来更多的新顾客，这就是德鲁克所讲的创造顾客的概念，那你的经营品质就会得到一个提升，是这样的一种基本的思路。

所以说，一个企业如果说不能够理清楚自己的长期和短期是什么关系的时候，就会变成什么呢？把品质放在了第二位，把产量放在了第一位。我们可以去做一个试验，或者做一个调查，各位回到自己的公司里去查一下，无论是高管的，还是基层员工的，无论是上游的，营销研发的，还是下游的生产，或者说是体力劳动的这个部门，直接部门，他的工资有多少是来自于品质，他的公司有多少是来自于产量的，甚至有多少来自于安全的？在这个过程中，安全和品质实际上是可以简单的理解为就是你的长期。那么，你的产量可能就是你现在要追求的一个短期的问题。这样说实际上是已经把问题极大的简化了，因为长期和短期不是这么简单的问题，但是我希望通过这个能够去理解。

第二，没有能够通过有效的训练形成定义长期目标的能力。也就是我们未来的盈利所需要的盈利一定要在实现当期目标的过程中积累出来。我们要有积累，就要去关注过程。通过关注过程让我们能够知道这里面哪些能够成为我们的能力，我们应该有意识的积累哪些能力。所以，要从结果主义变成成果主义，成果主义就是关注成果和间接成果，有形成果和无形成果。

第六层讲如何将引申的问题不断的明确改进的方向、方法、机制的前期之下，就是上面我讲的五个难度，五个层次的问题，你都不断的去明确，并且找到改进的方向、方法和机制的前提之下，你要能够有机的整合，转变为组织的具有高度协调性的行动。这就意味着你需要兼顾短期和长期，组织和个体，结果和过程，绩效和能力，变化和稳定，变革和成长。

这些你能够在你实现当期目标的过程中去有意识的去设定课题，去打造它，你所能获得的这个结果就是能够满足你挑战性目标的一种结果，而不是说讨价还价，你要100，我说80行吗？咱们二一添作五，90吧，我觉得差不多，这种情况下就是说，没有考虑这些因素，只是想着我为了免于惩罚，又能够获得一定程度的利益确保的情况下达成这个目标，这个时候其实或者组织是很难实现组织的成长的。

这是我花的时间比较长讲关于组织目标和个体目标一致起来的难度在什么地方。下面我想给大家分享一个案例，也就是大家所看到的我后边的这个大酱油瓶子厨邦酱油，是广州美味鲜调味食品有限公司，我从2013年开始和日本丰田专家一起进行指导，今年由于疫情的影响，丰田老师来不了了，由我和我的同事两个人一起来进行指导。我们在这儿所做的核心的工作就是刚才所讲的，如何将组织长期、中期、短期的目标在组织的角度分解为营销、研发、设计、工艺、品质、采购、生产、物流、出货，乃至于财务、行政、人事等等这些部门的目标。这些目标再向下分解为底下更细的小组，乃至于到个人，这个个人如何确立自己的目标，如何为了实现自己的目标明确出自己需要提升的能力，以及实现这个目标的路径或者过程，设定这样的一个路径。

那么，另外一个角度，就是时间的角度，从五年、三年、当年，最为重要的当然是当年，我们要多打粮食。那么，明年的目标，50亿也好，5000万也好，我如何分解成四个季度，12个月，再到每个星期，再到每一天的活动，乃至于说，我们这个小组，或者我这个人今天早上八点钟到办公室之后，我知道我今天要做的事情有哪些，我今天做了这些事情之后，我在我的角色或者岗位上所能够做出来的成果，也就是让业务往前进展多少。这些每一天的积累，以及和我的同事之间的协作，把我的成果能够给它揉合在一起，从而形成组织的这种成果，也就是我们小组的成果，部门的成果，这个成果又能够对应我们的目标，这就是刚才德鲁克所讲的让每一个部门的目标能够为组织的目标作贡献，一定能够向上承接公司的组织的最高的目标。

做的这个方法，实际上这个体系就叫做“方针管理”，这个方面看到2019年1-9月份美味鲜公司经营方针监查，什么叫做监查，就是基于目标和结果的对比寻找差异，无论是超过了还是没有达到，我们都能够基于这个结果的差异向前追溯去看我们年初制定的计划和策略实施的情况怎么样，哪些现实做到了，而且成果超出我们的期待。哪些没有能够实现，是由于什么原因没有实现。哪些做了，但是效果不太好，和我们的预期不同，对这个课题，对我们行动的这个过程，对我们能力的这个成长进行一个回顾和反思的一个过程，或者复盘的一个过程。这就是方针监查这个词。

基本上包括六个方面：第一，总量，也就是销售额利润。第二，成本。第三，质量。第四，安全。第五，士气。第六，专项课题。也就是说，一些重大项目工程，或者系统项目的一些东西，通过技术性的也好，或者系统性的，或者信息方面的这些项目的一个演进，能将我们目前为止形成的有效的经验，或者说流程给它系统化、自动化，或者说我们需要为了明年的这种需求的满足去扩大我们的产能等等这些东西。

我们可以简单的看一下，这是他去年1-9月份的情况。可以看到在质量方面，食品安全事故件数是零，重大质量事故是零，客户投诉件数稍微超过了一点点，达成93%，总量这个指标也是营业收入达成了102%，净利润达成了110%，产量达成了96%。从这个地方我们可以看到，两个关系，一个是营业收入和净利润的关系，也就是营业收入达成目标102%，超过了2%，但是净利润超过了10%。这也是我们在方针管理过程中始终要追求的一个较为理想的状态，就是净利润的增长率一定要尽可能大于销售额的增长率。因为这个所体现的是你的经营体制，也由于体格、体能，你更健康，是这样的一个概念。不管外部环境怎么样变化，他都能够实现，这就是体现你经营的意志。

第二，我们看到产量和销售额及利润的关系。我们会看到产量达到96%的情况下，营业收入和利润很好的实现了。这个说明可能有两个方面的原因：（1）高附加值产品这方面的创新可能做的比较好，从而我们的毛利率、净利润提升的不错。（2）可能是我们的资源效率，也就是在内部排除浪费，无论是职能业务部门处理业务流程中的浪费，还是生产环节的浪费，物料、设备故障、次品等等这些方面的浪费都得到了更好的改善。

可以看到公司设定了14个目标的管理项目，也就是设立了14个项目来管理我们的目标，其中有86%，也就是12个是完全达成了，也就是百分之百达成目标了，还有两个仅仅达成80%以上。

是什么支撑了这样一个方针管理活动呢？实际上有一套运营的体系，也就是叫厨邦智造活动，这个“智”是智慧的“智”。在2013年7月份我们开始指导这个活动以来，董事长和我一起，我们给这个活动起了一个名字，就是利用全体厨邦人的智慧排除浪费，增强我们盈利能力的过程中，打造我们的组织能力，形成具有厨邦特色的经营管理模式。所以，把这个名字叫做厨邦智造，英文简称就是CIPS，这也是借鉴了TPS，也就是丰田生产方式的这个名字。厨邦智造实际上就是一个对方针管理，以及对方针管理之下的基础活动。比如5S活动，TPS活动，流动化，设备保全活动，业务流程改善活动，安全改善，员工的培训教育体系等等这些活动进行统筹、策划、运营、评价和改进这样一个总的事务局，我们把它叫做事务局，实际上构造推进办公室的这个意思，可能没有做这个活动的客户企业，在座的各位可能不知道事务局这个意思，就是推进办公室这个意思。

我这次来指导的时候就是对各个部门也就是刚才讲了要从公司的目标再到各个部门的，再到各个小组的方针目标，这次也是指导了物资部，比如方针目标达成状况、厨邦智造推进状况、上次我来指导留的作业的完成状况，还有营销部门他们所做的。可以看到，因为我有一段时间没来指导了，对过去三年左的状况怎么样，今年的推行思路怎么样，方针管理怎么样，5S怎么样，业务流程管理改善怎么样等等做出一个整个改善过程的一个汇报。

这也是在指导销售管理部的时候，右边这位是主管销售的副总经理，在场亲自参与指导，我们的目标完成的状况怎么样，我们如何来分析我们实现目标过程中这个课题的实践状况、行动过程、存在的问题，以及积累的经验，把这些东西积累起来，才是我们真正的无形的成果。在背后更是我们人才的成长。

这个是销售管理部分的方针监查，从总量、质量、成本、士气角度进行汇报，包括市场开发的年度进度，这次吓了我一跳，刚刚到5月份，把全年的地市级的开发已经完成了99%了，我说这个目标定的低吗？一看比去年还挺高，我说调高目标吧。

所以，这是在推行活动过程中间，也就是企业在进行目标管理的过程中间，如何真正有效的将这种挑战性的目标转变成大家都能够愿意去接受，并且积极挑战的目标，并且通过有效的推行机制，也就是大家有明确的策略和课题，又有他的非常清晰的计划，以及每一个课题的子目标，能够去阶段性的，一步一步的去边行动边确认，并且边改善，也就是转动PDCA的循环，去实现的这个过程。

我想这个对于大家来讲可能有一些参考，也就是我们总讲要落实目标，甚至进要责任制，还有要在年初签责任状等等。德鲁克在他书里面讲了，我们不是通过精神论，讲情操，讲告诫，讲惩罚能够完成的，而是一定要有一套你的结构和策略和实现，我想这就是一套行之有效的结构和策略，这个策略一定要在公司的中高层去制定策略。陈春花老师在讲年度计划的制定的过程中，每年在讲这个话题的时候都会提到高层出策略，这个方针管理就是，一定要在高层。分管副总、总监、这个时候你一定要知道在你的领域，你基于外部的PEST分析，3C分析，SWOT分析，你所要挑战的目标，兼顾短期和长期的这种目标的情况下，你的客体应该是什么，而不是仅仅说我能做什么而去做的这个东西。

这里就是光有高的挑战性的目标是不足以让大家有足够的动力，甚至成为一种退缩的一种压力。我们要让他成为大家的动力，就一定要有一套行之有效的方法，让大家能够体会到成就感，成功的喜悦，在其中获得物质利益的同时，更能够获得成长，这种成长意味着承担更大的责任，也就是晋升了，提拔了，培养未来的管理者。

这也是说，华为讲，多打粮食和增强土地肥力。德鲁克讲，我们要培养未来的管理者，一定是通过实现今天的卓越绩效来培养的，而不是说另外开一个预备役班，科班去培养，在业务之外培养。一定是在打仗的过程中间，通过不断的打胜仗来培养优秀的战斗指挥员的。这是我想关于目标管理这块如何真正去落地的。

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