在软通动力员工的具体待遇和工作量是？不同岗位的待遇有哪些不同？

1、从实力方面，软通公司实力还是比较强，主席出国访问，有带上软通CEO。国内外有名的企业均有合作，移动，华为，腾讯等从制度方面，相对健全，考勤，考核，调薪等均有合理健全的流程，全部按照国家法律法规来执行。

2、薪酬方面，个人感觉是比较合理，在入职期，HR主要考虑你的工作背景，工作年限来定薪，没有奖金，没有补贴，没有年终奖，部门经费有，少的可怜，也和我无关。入职后，基本不要期望涨薪名额或者涨薪幅度，因为有名额，涨也涨不了多少。所以入职期的薪酬一定要谈好，要把你未来2年发展以及年终奖算进去，那就是你以后拿的死工资。奖金和年终奖，真的没有，不需要怀疑！因为你是外包！从工作强度方面，双休，华为办公的要求月底的周六必须加班，但是可以调休或者年底结算成薪酬。有的项目组冲刺期会有更多加班要求，不同的项目组要求不一样，但是我觉得加班，代表着钱，看你怎么选择。

3、从同事，软通部门的同事，几百号人，我来这么久只认识5个。华为的同事，运气好，集中办公，可以多认识几个。运气不好，没有集中办公，就呵呵了。

4、从学习方面，我目前看到我们软通部门经常花钱邀请资深专家培训，培训时间一般都是晚上或者周末，需要牺牲个人休息时间。华为的开发流程也非常规范，你会学习到最规范的开发流程。

5、从合作方面，一般一个项目组有3，4个华为方，他们主要负责管理，自己盯项目进度。外包资源，20到60不等(可能有的不是），外包资源都是只负责干活。很多权限只有华为方可以，外包是不行。比如外包没有外网权限，使用的桌面云，不能打印，较多电子流必须华为方申请。

你好，事业单位中身份、岗位、职务有什么区别呢，请赐教。

管理大师德鲁曾说过，人力资源是企业的第一资源。核心员工则是企业发展的支柱和中坚力量，因此在薪酬待遇上，核心员工与一般员工应区别开来，让核心员工从物质上、心理上得到宽慰，进而以更出色的表现回报企业，为企业做出卓越贡献。 一、核心员工确定存在的问题 一般来说，各个企业在制定薪酬制度和办法时，对核心员工的薪酬做了原则性的规定，对核心员工的认定标准也有指导性的说明。但是事实上，承担不同业务的职能部门，其核心员工的确定标准并不相同，而且同为核心员工其贡献也不存在可比性。 1、核心员工的归类 在制定企业统一的核心员工薪酬办法时，首先必须解决的问题就是，如何将不同部门的核心员工放在同一个平台上进行归类。要做好这一点，必须做到以下几个方面： （1）理清各个部门的业务性质 将各个部门的业务归类，并按工作的难易、重要性等因素将其分为一类部门和二类部门。一般大型企业尤其是大型国有企业的职能部门大体分为两类，即承担党政后勤工作的职能部门与承担经营管理工作的职能部门，前者如组织部、宣传部，后者如财务部、人力资源部。承担党政后勤工作的部门因其工作内容的程序性和简单化被划归到二类部门；承担经营管理的职能部门因其工作内容的挑战性和复杂化被划归到一类部门。部门类别划分的目的是区分不同部门核心员工薪酬级别的依据之一。 （2）理清各个部门的岗位 各个部门的岗位及相应的职责内容必须清晰，因为关键岗位上的员工必然是部门的核心员工，要求各个部门划分岗位的目的就是要将关键岗位和一般岗位区别开来。 （3）确定各个岗位人才需求 根据岗位职责内容，确定对应的岗位人才需求，实现人岗匹配。可以从员工的专业、学历、年龄、工作经验等方面进行定位。在现有岗位和人员状况下进行岗位人才定位，容易受到岗位上现有人员素质的影响 （4）核心员工的确定 根据部门的业务性质、岗位的职责内容、岗位的人才定位可以从客观角度初步确定哪些是核心员工。 2、部门领导的认知 从部门业务性质、岗位工作内容和岗位人才定位等方面判断出来的核心员工在部门领导的眼中可能并不是核心员工，这种情况可能是由岗位上现有员工自身原因也有可能是领导的偏见造成。因此，搞好与各职能部门领导的沟通工作是薪酬制定部门的一项重要任务。 3、员工自身能力 员工的自身能力也影响员工是否是核心员工的重要原因，在未作人岗匹配工作之前，各个工作岗位上已有了工作人员，经过科学的人岗匹配分析，发现现有岗位上的人与岗位并不是合理匹配，但是因为各种原因又不能进行重新匹配，于是出现关键岗位上的人不是核心员工，而非关键岗位上的员工却是核心员工的现象出现。 二、核心员工确定标准 针对以上问题，提出以下核心骨干确定的指导性标准： 1、 责任标准 该员工虽然不是企业的中高层领导，但是在具体部门也担任着相对重要的职务，与其他员工不同的是，他代表着一个团队对部门、对企业负责，同时，他也是将部门的任务具体分派给团队中各个成员的人。 2、业绩标准 该员工处于部门的关键岗位，可能没有担任行政职务，但是对部门的主要业绩做出重要贡献，因其个人业务能力突出，在短期内具有不可替代性。同时近三年的绩效考核结果均为优秀。 3、成长潜力 该员工具有本科以上学历，年龄在40岁以下，人际关系良好，可以列入后备干部队伍。 4、工作态度 该员工工作态度端正，具有良好的职业道德和团队合作精神。 以上标准是确定各部门核心员工时需要综合考虑的，但是金无足赤，人无完人，因此不能求全责备。可能有一些员工业绩突出、对部门做出巨大贡献，但是其学历不高或者并没有担任一定的职务，对于这些员工，我们不能生搬硬套上面的标准，而是要灵活运用。 三、核心员工薪酬确定的原则 1、战略导向原则 适应企业战略发展方向对高级人才的需求，牵引各部门打造骨干员工队伍，为企业的未来发展筹备人才。 2、责权利一致原则 承担多大的责任就应享有相应的权利和利益，否则付出和回报不成比例，容易造成优秀人才的流失。 3、市场导向原则 员工的工资水平要和市场挂钩，与同行业市场水平持平或者超越同行业水平，否则在吸引人才方面就不具备竞争力。 四、核心员工薪酬确定的方式 因为在各个企业中都存在职能部门，因此职能部门的人才是通用型人才，其薪酬的参照标准也比较多。从某种程度上来说，虽然职能部门的产出不能用实实在在的货币进行衡量，但是其对企业的贡献不亚于为企业创造金钱利润的经营性单位，如企业的人力资源部，在企业用人、留人、培养人方面做出的努力，为企业的正常运行提供了坚实的人才后盾。 1、参照经营性单位核心员工工资标准 经营性单位核心员工的工资标准与本单位的经营效益密切相关，但是一般情况下都会比作为“清水衙门”的职能部门员工的工资高出很多，这也与企业的行业性质有关。作为大型的制造型企业，重视技术忽视管理是业内通用的做法。而事实上，面对现代化、国际化的市场环境，改进和提升企业的管理行为是必然的选择，改善企业管理人员的待遇也是早晚的事。另外，从一定意义上来讲，一样作为企业的核心员工，其待遇原则上应该是一样的。所以职能部门核心员工的工资的第一个参照标准就是经营性单位核心员工的工资标准。 2、参照业界其他企业核心员工的工资标准 参照行业内其他企业核心员工的工资标准，确定本企业核心员工的工资标准，是企业留住优秀人才必须采取的措施。在人才激烈竞争的市场条件下，职能部门的核心员工因其自身能力的通用性和市场需求的普遍性，其流失的可能性比专业技术人才更大，所以为保持企业运行的连续性，降低企业用人风险，根据市场标准来确定职能部门核心员工的工资是明智之举。

身份在我看来一个是在编制，一个是无编制，无编制类似临时工，待遇也没有编制好。岗位是和工资挂钩的，所谓定岗定薪。职务也和工资挂钩，多一个职务多一部分工资或者补贴，职务还分党内职务和党外职务，党内职务如党支部书记，党外职务就多了。

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