项目管理组织结构形式有哪些

项目管理的常见组织形式主要有三种类型:

1.职能式

当今世界上最普遍的组织结构是基本的层次组织。职能组织结构是由这是一个标准的金字塔结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理则沿着塔顶向下分布。

这一组织结构通常被划分为不同的职能单元，如工程、研究、财务和行政等，因而这种结构又常被称为“职能结构”。

（1）职能式组织方式的长处：将类似的资源集中使用，为相互支持创造了条件。

（2）职能式组织方式的缺点：当涉及多个项目时，这些项目在资源使用的优先权上必然会产生冲突；项目协调比较困难。

2.项目式

与层次化相反，项目式组织是一个单目标的垂直组织方式。在项目化组织方式中，为达到某一特定目标所必需的所有资源按确定的功能结构进行划分（项目化组织的内部结构仍然是功能化的），并建立以项目经理为首的自控制单元。

项目经理在项目实施方面被赋予相当大的权力，并且可以调动整个组织内部或外部的资源。项目的所有参加人员在项目实施过程当中都被置于项目经理的直接掌握之中。

（1）项目化组织的优点：目标的单一和命令的协调。

（2）项目化组织的缺点：由于资源独占，可能造成资源浪费。

3.矩阵式

矩阵化组织方式是一种多元化结构，力求最大限度地发挥项目化和职能化结构的力量并尽量避免其弱点。

它在标准的垂直层次结构上，叠加了项目协调员形成的侧向或水平结构，矩阵式中又分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式。

（1）矩阵化组织的优点：通过项目协调员使各项目目标平衡、各个功能部门条块之间的协调、以及项目目标的可见性。

（2）矩阵化组织的缺点：中层管理人员为两个以上的主管工作，当有冲突时，可能处于两难困境。

求弱矩阵式、强矩阵式和平衡矩阵式三种项目管理组织形式。

作为项目经理，大家应该都清楚组织结构的类型包括职能型、项目型及位于这两者之间的各种矩阵型结构。不同的组织结构影响资源的可用性和项目的执行方式。在一个弱矩阵型组织中，项目经理通常只是一个联络员或协调员的角色，不能亲自制定或推行决策。

不能决策，自然就不能充分体现价值。怎么办？

作为项目经理，改变组织结构怕是不现实的，但是，能否以弱矩阵项目经理之力，行强矩阵项目经理之事呢？能的。具体怎么做？两个字，借力。

首先，向外借老板之力，让老板替你“打工”。

把老板作为资源，说服老板支持咱自己的决策，让老板作为项目的名义负责人，发起项目。以邮件的形式做项目信息沟通，监控进度。老板永远是邮件的主抄送人，适时的请老板在邮件里发言，支持项目实施。

具体如何操作呢？举两个例子。

第一个例子：

我们公司有一个USB虹膜模组，一直定位成供客户做功能验证的demo，未考虑过产品化。一个项目契机，我参考其它产品的设计，想到了一个可以让这个虹膜模组向产品化迈进一大步的方案，建言老板实施。老板觉得方案不错，来了句：“可以试试”。

带着老板的口谕与硬件部总监简单沟通了实施方案，觉得可行。一封正式邮件给到硬件部总监，请其安排实施，再让老板给指示一下，老板一封确认邮件，这个事情就启动了。

事实证明，我在这个虹膜模组产品化上的决（tui）策（dong）是正确的。后来又推动了一次升级，完成产品化。后续刚好有一个项目需要批量采购这个虹膜模组，因为前期的产品化积累，为顺利实施这个项目并最终拿到订单奠定了基础。作为项目经理，自己的价值自然得到了公司的肯定。

第二个例子：

我们公司有虹膜应用云服务，我希望通过实际的项目积累云服务类项目的实施经验。另外，也希望因为自己的推动形成公司的过程资产，为以后实施类似的项目奠定基础，体现出自己的价值。因此，一直希望推动公司开发一整套虹膜移动终端与云服务器交互的APP，实现基于虹膜移动终端做虹膜数据采集、认证功能。

因为实施其它项目的契机，需要用到云服务，于是借机跟老板提出开发一整套虹膜移动终端与云服务器交互的App，但是直接被否掉了。因为公司实施虹膜应用云服务项目的模式是，将云服务器API接口和虹膜移动终端的基础SDK交付给客户，由客户自行完成虹膜应用软件开发。

在积累经验、体现自身价值的需求的驱动下，在合适的契机，我又尝试了几次，终于有一次老板被说动了，来了句：“也行，那你做一个吧”。

有了这句话，紧接着我就发了一封邮件，指定一个产品经理，讲明开发APP的目标，让产品经理定义产品，设计原型。邮件同时发给老板，请老板做指示。老板回复邮件，让产品经理支持做一下，OK，事情启动。

让老板替你“打工”就是这样简单，在老板的支持下，自己的决策得以实施，形成的一个个过程资产，就是自己的价值所在。敢于决策的项目经理，就像亮剑里的李云龙一样，老板用起来也会很顺手。

当然，这种借力的方法，有一个愿意授权、愿意成全下属的好领导很重要。

其次，向内借个人影响力，让协作者愿意合作。

影响力可以来自专业力和亲和力。

如何打磨专业力呢？多维度学习行业知识，形成自己的专业力，让协作者信服，从而愿意合作。以我从事的虹膜识别行业为例，对虹膜成像系统的清晰理解，对软件开发关键活动的清晰认识，让自己比开发更懂成像系统，比图像工程师更懂软件，从而形成自己的专业力。

如何打磨亲和力呢？通过一些日常的“礼尚往来”，传递自己的亲和力，与协作者建立互助关系，为合作增加助力。我的一些做法是，在没有项目经费的情况下，帮忙安卓工程师们买点他们开发经常使用的安卓线、TypeC线等耗材，帮忙买个百度网盘的超级VIP账号，帮忙处理一些项目上产生的报销等。这些看似没什么的行为，效果还不错，为合作增加了助力。

借力，就是我“以弱行强”的方法，你还有什么更好的方法呢？欢迎你留言分享，一起过过招吧。

很久没有上网站,迟复为歉. 那种管理形式取决于产品的变异和由此带来的工艺\材料\质量等生产条件的变异.如果产品是标准的电力行业设备(变压期\开关\CT等),采用职能管理比较高效,如果产品属于高新技术产品,没有形成标准化的内容比较多,则可能需要采用项目团队来完成.在职能形式与项目形式之间是一个连续的谱,企业可以根据具体的设备项目决定采用职能形式还是项目形式,形成自然的组织形式. 另外,还有一个项目式管理的问题,可以参考我专栏中的, 作为对您的问题的补充回答.

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