领导与管理有什么区别？

领导与管理的区别

摘 要：领导与管理有着密切的联系，同时又有明显的区别，而且随着社会化程度的提高，领导与管理的区别更加突出。准确地区别二者的特征，对做好领导工作和管理工作都具有极其重要的意义。根据近年来理论界的研究和相关的社会实践，领导与管理主要有12个方面的区别。

关键词：领导；管理；管理学

目前对领导与管理之关系的认识主要有两种，一种认为管理是领导的一部分且是领导的延伸；一种认为领导是管理的一部分但不是全部。事实上这两种意见都不够完整，因为领导是从管理中分化出来的相对独立的组织行为，各自具有不同的功能和特点，二者的高度统一和密切配合，是完成人类群体性社会实践根本的组织保证。领导与管理具有高度的互补性、相容性和复合性。首先，在一个组织中，领导活动的目标只有通过有效的管理才能实现，而管理也只有在正确的领导之下才能产生效益；其次，一个组织的负责人常常是双重身份，既从事领导工作也承担管理工作，对上级他以管理者的角色出现，对下级他以领导者的角色出现。一个组织无论是领导不力还是管理不力，都会产生严重的后果，因此，两种行为和职能的分工与合作是一个组织取得成功的必备条件。

领导与管理之间也有着本质的差别，而且随着社会化程度的提高，这种差别将会愈来愈突出，只有深刻理解这种差别，才能真正达到加强领导和强化管理的目的。国内外学者普遍认为领导与管理的差别表现在许多方面，作为两种活动它们的任务、职能和作用是不相同的，作为活动的主体，他们的处事、待人的风格以及的眼光、胆略都是不同的。其区别主要表现在以下几个方面：[1-3]

1．含义不同。领导是率领并引导某个组织朝一定方向前进，一般包括引导、导向、带领、率领和指挥等涵义；管理是负责并促使某项工作顺利进行，一般包括管辖、处理、约束、运用和安排等涵义。

2．任务不同。领导的主要任务是给组织指引前进方向，为组织确定奋斗的目标；一个组织如果没有奋斗的目标和前进的方向，其一切行为就会成为无源之水、无本之木，都将失去意义，管理的任务在于贯彻落实领导提出的路线、方针和政策，促使目标的实现，推动组织向既定的方向迈进；一个组织如果缺乏强有力的管理，一切目标和指向都将成为空洞的口号。

3．对象不同。管理的对象主要是事，虽也包括人但多为是物、财、信息及管理系统，通过制定各种规章制度、作业手册等来保证管理对象的正常运转；而领导的对象主要是人及其组织，通过调动部属的热情和积极性，激发下属的潜在需求、价值观和情感，实现组织的目标。

4．作用不同。领导的作用主要是统帅和协调全局性的工作；为了有效地指挥一个部门、一个组织的全局活动，领导者要经常协调和解决下属各部门之间的分歧和磨擦，使整个组织和谐发展。管理的作用主要是做好领导安排的局部范围或某一方面工作，管理者经常要处理好具体部门的业务工作，如质量管理、生产过程控制、产品分析等。领导追求的是整个组织乃至整个社会效益，管理侧重于追求某项工作的效益。

5．途径不同。领导通过决策为组织指明方向，并通过激励促使下属沿着正确方向前进，克服前进中的困难；管理则通过强制的办法将人们置于正确的方向并实现对其控制。领导通过满足人们的基本需要，激励他们实现问题的有效解决，管理则通过各种制度约束来促使问题的解决。

6．工作重点不同。领导着重于分析研究和解决本部门与外界相关的重大、长期和广泛的问题，管理工作则注重于解决部门内的一些非重大、短期、策略性和技术性的具体问题。如省、市领导主要是落实中央、国务院制定的方针政策和省委的决定，考虑直属下级的机构设置和重大人事任免，处理影响全面工作的重大问题等，下属部门的日常工作，均属下级管理活动的范围，领导者不应过多干预。正如古罗马法典曾经指明的那样：行政长官不宜过问琐事。领导的效能是通过依靠权威而发挥引导、影响的作用来实现的，管理则要通过对具体资源的安排和配置，来实现管理目标。

7．时空观不同。领导者着眼于长远，其所确定的目标多在3-5年甚至更长，因为领导者所研究的目标都是一个组织或部门的重要目标，没有足够的时间是无法完成的；管理者在计划和预算中只注重几个月多则一二年，因为管理者要通过完成一个又一个短期目标来支撑领导提出的中长期目标。同时由于领导要统帅全局，因此更加注重系统性问题、宏观性问题和外部联系性问题，而管理则注重于微观问题和细节问题。

8．风险意识不同。一般而言，领导者经常追求有风险甚至危险的工作，越是机会诱人，冒险工作的决心就越大，他希望通过有挑战性的努力获取更大的效益；管理者更加看重秩序，会本能地回避风险或想方设法排除风险。领导的职责不是维持现状而是推进组织变革，千百年来多少领袖人物概莫能外，有的轰轰烈烈，有的循序渐进，虽然方式不同，但任务都是要确定一个目标，然后带领一批人历尽千辛万苦向这一目标迈进；管理者则更加强调维持秩序，因而更习惯于限制，于格守长期形成的管理原则和制度，因为没有规矩就没有方圆，不积跬步无以致千里，因此他们总是小心地看待变革，谨慎地对待风险。

9．用人方略不同。领导者择人的标准是适应，即适应确定岗位的各方面要求，要能统领他所要负责的部门或组织；管理者择人的标准是专业化，选择经过专业培训的人来担任各项工作，这样他的工作才能有条不紊，才能更加周密细致。在人员使用上，领导者注重目标激励，注重通过沟通和激励来调动人的积极性，对有问题的人员注重教育；管理者则注重执行政策，强调员工的服从性，强调通过组织的力量来完成目标，对有问题的员工则注重纪律处分。

10．处理问题的方法不同。领导者主要处理变化性问题，通过开发未来前景而确定前进方向，然后把这种前景与组织中的其他员工进行交流，并通过授权、扩展的激励手断，不时创造一些惊喜来鼓舞他们克服困难达到既定目标；管理者主要处理复杂性问题，常常侧重于抑制、控制和预见性，通过制定规划、设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果，达到有序的状态。对待长期性问题，领导者力图拓展新的思路启发人们新的选择空间；管理者总是习惯于限制性选择，难以给人们提供想象发挥空间。

11．情感表现不同。在与他人的关系中，领导者关心的是事情以及决策对参加者意味着什么；管理者关心的是事情该怎样进行下去。因而在工作中和与人交往中领导者与管理者的情感表现是不同的。领导者常常对工作、对人充满热情和感召力，使用的语言常富有感情色彩，会用极大的热情去描绘未来前景，以唤醒人们强烈的情感，自我超越的欲望推动着他们去不断争取心理和社会的变革。他会给组织带来紧张和不安分，因而常常产生意想不到的收获。管理者无论对待工作还是对待他人都较少情绪化，缺乏一种凭直觉感受他人情感和思想的能力，在与他人的相处中，一方面也努力寻求合作，另一方面却又不愿过多投入情感，从而显得缺乏热情和活力，对所处的环境有归属感，认为自己是现有秩序的维护者和监管者，社会赋予了他们指导组织以及平衡现有社会关系的管理能力。

12．素质要求不同。有人把领导与管理比喻为思想和行为，从某种程度上说明领导者和管理者的素质要求是不同的。如果说管理者是有效地把事情做好，那么领导者则要确定管理者所做的事情是否正确。因此，领导者必须站得更高看得更远，必须能为组织指明前进的方向并告知奋斗目标，必须以敏锐的眼光和超常的智慧寻找到发展的机遇，判定风险所带来的效益。领导者必须投入极大的工作热情才能带动群众工作的热情。管理者是问题的解决者，管理不需要天才也不需要英雄主义，但是要有坚持不懈、持之以恒、勤奋工作的思想品质，有分析能力和忍耐力，特别是忍耐能力对一个优秀的管理者而言是十分重要的。

由此可见，领导与管理的区别是深刻而广泛的，领导具有务虚性，注重目标和方向；管理具有务实性，注重贯彻和落实。领导具有全局性，注重整个组织和社会的利益；管理具有局部性，注重某一局部和某项工作的利益。领导具有超脱性，不管具体事务；管理具有操作性，必须事无巨细。领导具有战略性，注重组织长期和宏观的目标；管理具有战术性，注重短期内的和具体的任务的完成。领导的功能是推进变革，管理的功能维持秩序。领导善于激发下属创新，管理习惯告诉下属按部就搬。领导者乐于追求风险，管理者则往往回避风险。领导者富于感情，管理者注重平衡。领导者善于授权和扩张，管理者乐于限定和控制。领导者善于思考并产生新的思想，管理者善于行动并进行新的验证性实践。

美国著名学者史蒂芬?柯维曾形象地做了这样一个比喻：一群工人在丛林里清除低矮灌木。他们是生产者，解决的是实际问题。管理者在他们的后面拟定政策，引进技术，确定工作进程和补贴计划。领导者则爬上最高的那棵树、巡视全貌，然后大家嚷道：“不是这块丛林”。[4] 韦尔奇先生也以其丰富的领导实践和人生感悟，形象的指出：“把梯子正确地靠在墙上是管理的职责，领导的作用在于保证梯子靠在正确的墙上”。[5]这种描述十分形象的揭示了领导与管理之间的差异。

在领导实践中清晰地区分领导与管理的差异，并正确地判定负责人在某一项工作或某一个岗位上是领导还是管理，有着十分重要的现实意义，因为准确的定位，决定着他的思想方法和行为方式，不同的思想方法和行为方式对领导环境中的其它人员都将发生重要影响。当某一个层面的负责人该以领导的身份出现时，他就必须学会高瞻远瞩，必须学会宣传动员，必须学会引航导向，必须学会给人们确定目标，必须学会以全局的眼光观察和处理各种问题；当他该以管理者的身份出现时，他就必须学会脚踏实地，必须学会贯彻与落实，必须学会周密仔细，必须学会按部就般，必须学会一步一个脚印的做事。否则如果一个领导者如果不能始终清醒地知道自己该做什么，那他可能是该做的事他没有做、不去做，不该由他做的事情，他却乐此不疲，结果是什么工作都没有做好，自然这样的领导也当不好领导。在领导活动的实践中，如何确保领导行为的相对独立性，使其真正从思想和行为上摆脱管理影子，使领导与管理区分开来，已经成为各级领导者做好领导工作的一个重要问题，这也正是领导科学得以诞生，并具有明确的研究对象，能形成一套独立的研究体系的根本原因。

如何理解领导的决策。

一、侧重点不同

1、管理侧重于处理复杂的问题，优秀的管理者通过制定详细的步骤或时间表，及监督计划实施的结果而确保目标的达成。

2、领导主要处理变化的问题，领导者开发未来前景，发展出达到前景的变化战略，并与员工进行有效地沟通，激励他们克服困难实现目标。

二、强调内容不同

1、管理的计划与预算强调微观方面，覆盖的时间范围约为几个月到几年，希望降低甚至排除风险，追求合理性。

2、领导注重宏观方面，着重于更长的时间范围，不排斥带有一定风险性的战略。

三、行为功用不同。

1、管理行为通常具有很强的可预测性，以有效地维持秩序为目标。

2、领导行为则具有较大的可变性，能带来有益的变革。

四、工作重点的不同

1、领导重在决策，使领导不需要处理具体、琐碎的具体事务，主要从根本上、宏观上把握组织活动。

2、管理重在执行，必须投身于人、事、财、物、信息、时间等具体问题的调控与配置，通过事无巨细的工作实现管理目标。

百度百科-领导

百度百科-管理

自1984年中国工商银行成立至今，它的领导与管理理念可以说发生了质的变化。在体制上看，从事业制过渡到现在的企业制；从经营方针上看，从国家拨款、下达指令性计划，到现在的自负盈亏、以盈利为主要目标的现代商业银行经营体制；从领导与管理上看，也从领导与管理不分、只重领导而不重管理的管理方式，正在逐步转变为领导者重管理、管理中又包含着领导过程的现代商业银行的、以人为本的管理模式。

一、领导与管理的概念、特征和职能。

所谓领导（leadership），就是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。它具有权威性、综合性、战略性、全局性和服务性等特征。管理（management）是指管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。其职能包括：计划、决策、组织、人事、领导、激励、控制和协调等。

二、领导与管理的区别于联系。

1、领导是从战略的角度对系统的方向、目标，方针等重大问题进行谋划和决策；而管理则是在这类战略性的全局问题明确之后，不断地进行计划、组织、协调、控制等的贯穿执行过程。2、从时间上看，领导活动注重的是全面的、长期的目标或方向；而管理则注重微观的、短期的成绩或效果。3、从专业或行业上看，领导更注重其整体性、联合性；管理过程则更注重专业化，要求被管理的对象适合担任某项工作。这点在大型或超大型的企业体现得尤为明显。4、领导能带来实用的、战略性的变革；而管理则是为了维持这种变革所作的努力。美国著名管理学家哈德罗·孔茨在他与海因茨·维里克所著的《管理学》中指出：“管理工作要比领导工作广泛得多”，“领导是管理的一个重要方面”，“有效地进行领导的本领是作为一名有效管理者的必要条件之一”。

从历史上来看，领导与管理并没有太大的区别，有些管理学大师认为，在某些时候管理就是领导。我认为，从现代管理学和领导学的观点来看，管理与领导的联系无非有以下几点：1、管理过程包含着领导。即，领导是从管理中分化出来的。2、 在领导活动和管理活动中有较强的兼容性和互补性。强调过分管理而领导无方，势必会造成重微观轻宏观、重短期行为忽视战略规划、过分注重专业化而轻视集体和整体的效应；领导有利而管理不足，则会导致强调长远规划不注意短期的计划和利益、太过注重群体文化而不注意细微的专业分工和规则等。

三、工商银行内部管理的现状与问题

一个达到一定规模的现代化企业的核心管理班子中，大都具备两种不同素质的人才：一种是领导型人才

，他们有过人的眼光，决断的魄力，冒险的精神勇气和独特人格的魅力。他们的弱点是不注重过程和细节，也缺少相应的专业能力。这种人比较适合做董事长(Chairman)、总裁（President）的位子；另一种是管理型人才

，他们的组织，沟通，实施，综合和专业能力都极强，是执行计划的最佳人选。他们的问题是缺乏感召力, 也没有敏锐的洞察力和超前的开拓能力以及敢于冒险的牺牲精神。这种人应当位于项目经理、研发经理、销售经理等等。从工商银行来看，前者应为总行行长，而后者则可做总行各个部门经理或支行行长等职位。其实，大多数能够胜任一个像样的公司的主要管理职位的人都不可能是纯粹的领导型或者管理型人才

工商银行虽然刚刚走过了 20年的路程，但它领导与管理的模式与方法却发生了很大的变化。仅从名称上就能看出，从开始的非常概念化的、抽象化的叫法，变为现在的明晰的、具有现代感的称呼。例如，原货币管理科（简称货管科，行使现金和工资基金的计划和管理的职能）现在改为市场开发部，其职能也从单纯的货币管理扩展为以市场营销和推广金融产品为主的职能（包括：信用卡、网上银行、代收代付等中间业务的金融产品）。这就要求领导者在其领导过程中，较快的更新观念和知识，以便在较短的时间内适应时代对他们的要求。工商银行对员工的管理已经从从前的行政命令、教育、惩罚变为现在的沟通、说服、奖励等方式，互相配合的工作环境影响着他们的行为，员工由此形成相互尊重的关系，从形式上看领导变得不那么重要了。如彼得·德鲁克所说：“没有别的，努力工作和认真就是领导。”主管人员和员工之间的界限也不那么明显了。员工生活在新制度和新形势下会发生变化，他们不再不加思考地机械执行命令，晚上下班后把所有问题都留在工作岗位，而开始思考和承担广泛的工作职责。现在，实现工作目标的压力不仅仅在领导和管理者身上，更直接的是落在团队成员身上。工商银行现在80%以上的员工都是30岁左右的年轻人，他们上进心强、接受新知识快、适应环境快，而且学历都较高。员工们在掌握了新技能，引进了新观念、淘汰了旧的设备后，仍在继续在职学习。他们承担了目前管理人员承担的一部分职责，也经历了管理工作所经受的一些压力。

，预先搜集数据和测定反馈，做到不打无把握之仗；第三，对每个人的绩效做出评估，随时纠正错误的做法；第四，为取得优异成绩，积极寻求组织资源和各种帮助及指导，因为它们是达成目标的必要要素；第五，主动帮助其他岗位的人改善工作，从而提高整个组织的绩效。

解决员工在工作时间做与工作无关的事和用单位设备做与工作无关的事，一直是管理中的难题之一。我认为形成这种现象的原因无非有两个：其一是工作量不饱满，没有太多的工作可做；其二是责任心不强，这种人认为工作干的好与干的坏没有区别，奖惩机制不健全。而且这种问题在电脑和网络设备被广泛采用后尤为突出，这一方面是因为电脑和网络设备几乎成为工作手段的必须，不可能限制使用。但是对于现代企业来说，不给员工配备专用电脑是不可能的,因为计算机现在已成为大部分员工必不可少的办公用具。另一方面，电脑和网络技术的发展，使得上班时间干点私事具有更大的隐蔽性，可做的事也范围更广，更难以控制。再一方面，有些银行的外勤人员工作时则可以公私兼顾。

通过上面的分析可以看出，解决这个问题的根本方法，要从两个方面入手，一是解决工作安排的问题，二是解决奖惩机制的问题。

所以我认为解决问题的上策有如下几个步骤：第一步是要激励员工的个人斗志，帮助他们确立自己远大的理想，加深他们对本单位整体战略的理解，让他们相信单位是有前途的，而个人在单位的发展过程中自己也能得到很好的提高，以此来激发他们的工作热情；让他们认识到单位效益的提高与他们的努力工作十分不开的。这个步骤做的好，会使其他很多的管理方法都事半功倍。

第二步要从两个方面提高部门管理者的水平，一是在工作安排上的水平，确保工作的安排从工作量上做到基本饱满，一般来说分派给一个人的工作应该能够占用他70-80%的时间，这个比例既不会使他太累，又可以保证在有临时性突发事件的时候，他能够爆发出另外20-30%的潜能来应付。二是部门管理者要有敏锐的观察，一旦有员工的工作量不够饱满，应该能立即察觉到，并采取相应的措施，安排新的工作，如果实在没什么可安排，那可能是本部门的人员太多了，需要考虑把具体情况上报人力资源部，以及时解决人力资源过剩的问题。

第三步是要完善相关的奖惩和激励机制。这里指的是对员工工作业绩的奖惩机制，不是针对其干私活的惩罚手段。如果本单位对工作做的好坏有明确的奖惩条例和工作纪律，而且能很好地贯彻执行 ，那么干私活的人就会因为他本身工作没做好而受到惩罚、付出代价。例如，一但发现有员工做与工作无关的事，一次警告，二次罚款，三次辞退等。

需要强调的是，良好管理一定是很多科学方法的综合体，是一系列管理手段综合作用的结果。任何单一的管理方法，如果不是与其他手段相辅相成，则都不可能长久彻底的发挥作用。上述的方法如能灵活应用，可以比较圆满的解决问题。

有些企业管理者没有认真分析这些深层原因，为了解决干私活问题，采用了一些技术手段，比如通过软件控制对电脑的使用，或者通过网络技术，限制员工上网、禁止下载文件，或者利用监控手段监视员工工作等。以此来解决干私事的问题，是治标不治本的方法，只会引起员工更大的逆反心里，并可能导致员工挖空心思想对策。而且，更危险的是，不仅没能有效惩罚有过错的人，还有可能伤害大批善良无辜的员工，使那些勤奋工作的员工受到不公正的待遇。

另外，百分之百地禁止员工在上班时间做与工作无关的事是不可能的，也没有必要，而且也显得太没人情味。一个人每天80%以上时间是在工作，再不影响工作的前提下偶尔干点私事，是没必要必深究的。有些办公用设备，如计算机、传真、复印机等，员工偶尔私用一下，也不应该大惊小怪。在小事上给与员工方便，有时会起到意想不到的管理效果。

四、对工商银行今后管理思想的建议

1、利用现代化的人力资源管理理念来管理员工，领导企业。二十一世纪的金融员工，已经不是普通的、机械的劳动者。 他们大都具有较高的学历，高智商、高情商者大有人在，这些人是银行的宝贵财富。作为管理者应该想到，应当是怎样激励他们做出更大的贡献，怎样激发他们最大的潜能，而不是事事限制；而作为领导者，应该想到我们行怎样在竞争激烈的金融市场中立于不败之地。新世纪的管理哲学是，人人都是自己的老板。也就是说，任务派到人头，自己管自己。出成绩者，有奖、提职，无成绩的，有罚、降职。管理者只要把好这一关，无需费心地事必躬亲实行监督。这样，管理的效率提高了，员工的效率也提高了。所以说，对现代的、高智商的员工来说，越是给他大的工作自由，他的工作积极性越高，工作效率和质量也就越高。

2、提高管理者和领导者的综合管理素质。工商银行现在的领导者及管理者的水平和学历与工行成立之初已有很大提高，无论从管理方法与管理理念都有了较大的变化。但是，还有相当一部分基层行的领导者，还在沿用老一套的管理模式，对员工动辄斥责、罚款、下岗，独断专行；搞形式主义，擅自经常占用员工的休息时间搞所谓的学习、考试，搞得员工人心惶惶，无法安心工作。我认为管理工作与我国中医理论相似，讲究对症下药、辩证医治。虽然工行的业务类型、管理构架、企业文化背景大致相同，但是员工素质和道德水平却各不相同，对员工的业绩考核方法也不能等同，甚至差别甚大。对“为提高工作效率、防止员工在工作时利用电脑等办公用具做与工作无关的事情，尝试利用监控手段监视员工工作行为"要做综合细致的评价，不能一概而论。现在的领导群体，要经常与员工沟通，了解他们在想些什么、需要什么，鼓励他们为企业的成长献计献策。

　　3、管理者要帮助员工建立起对工作的自觉性和积极性。我们都知道，监控会带来隔阂、敌视和对立情绪，负面的东西不少。但是对于金融企业来讲还必须采取监控手段。这是因为：第一，管理的实施不能100%建立在人的自觉性上面。有时，对某些岗位，某类员工的放纵是对企业的不负责任和对其他同事的不公平。第二，监控不仅仅是对员工的监控，更重要的是对业务与防止案件发生的监控。例如，现金收付岗位，整个岗位作业的全过程，都必须采用监视探头摄录全过程并保留很长的一段时间，因为银行现金收付的绝对正确有些时候是不能建立在员工自觉的基础之上的。同时，监控也是员工对客户服务态度的监督。因此，在银行监控是合理和必须的。但是，银行的管理者只要通过种种途径调动员工工作的积极性和自觉性，那么员工也就不必担心整天对着他的监控会影响到他的工作态度和热情了。

收入增加，效益上升是领导者在任期内的奋斗目标。所有领导者与管理者的经营目标都是一样的，但是所使用的方法是不同的。作为领导者对待手下员工应该就像对待花园中的花草树木，用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌它们，适时移植以保证最佳的搭配，必要时还细心除去园内的杂草以利于它们的成长。山姆·沃尔顿--沃尔马百货商店的主席和CEO，曾不停地走访下属各店铺，并与数百名员工进行了交谈。他倾听他们的困难、赞扬他们取得的成绩，并且向他们提出自己的建议，正是这位CEO营造了公司内部的凝聚力，而这种凝聚力演变成了一个企业的传奇。我们现在的领导，虽然也在学习世界上先进的管理经验和方法，但是由于条件和环境（人文环境）所限，他们还无法做到山姆·沃尔顿所做的那种程度。

如何调动员工的积极性，如何使他领导的团队具有一种团结向上的、不怕任何困难的一种精神，是一个成功的领导者经常思考的一个重要课题。在新的管理方式和新的环境下，互相配合影响着员工的行为，领导变得不那么重要了。如彼得·德鲁克所说：“没有别的，努力工作和认真就是领导。”员工由此形成相互尊重的关系，主管人员和员工之间的界限也不那么明显了。员工生活在新制度下会发生变化，他们不再不加思考地机械执行命令，晚上下班后把所有问题都留在工作岗位，而开始承担广泛的职责。现在，实现利润目标的压力直接落在团队成员身上。员工们必须学会接受团队内其他成员的批评，并以积极的态度做出反应。员工们在掌握了新的业务技能，并使用了新程序和营销新的金融产品后，仍要继续学习。他们承担了目前管理人员承担的一部分职责，经历了管理工作所经受的压力。

总的说来，无论是银行的领导者还是管理者都还不能完全摆脱传统的管理模式的束缚，其结果就是在短时期内，国有商业银行还不完全具备与国外大银行竞争的实力，虽然国有商业银行在世界上的排名每年都在提前。但是要看到，我们的国有银行的同业竞争力与外资银行的差距还很大，要消除或缩小差距，我认为最重要的是加强领导者的领导能力和管理者的管理能力、加强领导者与员工之间的沟通、提高员工的福利待遇，是我们培养的优秀的人力资源不再外流，只有这样才能在外资金融机构完全进入中国后，我们的国有商业银行才有可能在竞争中立于不败之地。

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