为什么说管人比管技术的管理难度要大？你认同吗？

管人比管技术的管理难度要大。为什各大城市有招览人才之战。技术是专业性性的人才，管人是领导组织能力各个方面都很很服众的权威人物。

一，为什么领导多是有技术专长的人担任？因技术一项就能服众，在他的感昭之下很自然很顺利地就能展开一切工作，因为信任，就有话语权。

二技术第一的管理人员，说话办事却不能第一，就是力不从心时会使各个组织门部各个以人为单位的集体一盘散沙，不可能使某个部门某个单位或公司获最大的成绩和利益，即好处与利润增长质的大小。技术好只能算里单一的成绩表，没有各项指数的上升很难让某单位获得最高的成效。管人是要各式各样的人才打交道，没有运筹能力是不可能调动所有个人人才的极极性，就不可得最大化的成果。

三技术的单一性让有技术人才管技术是顺理成章之事。管人是各种人心的思想的统一性，强调的服从或绝对的服从。人心情绪可以预料却难测，技术依照规划有规侓是可寻。这是一个很简单的论理，现实 社会 技术以及高 科技 之入才都是在***的领导下，不管你的技术变成权威也只能称家和专家。除非利用专长走进领导阶层，抛开所学的专长去从事和各个层面的人打交道的心理研与管理。

因为一心没有二用的人才，所以说管人的大小领导比管技术的领导难做。因为技术只有擅长技术的人和专家来领导技术，没有其它概念没有一项技术专长是不可能领技术管理，知识就话语权，知识是尊重的服从。你没有技能去管理专业团队，你不骂公司单位领导是个二百五就是悄悄开溜。

你问为什么管人比管技术的管理难度大？你认同吗？我认同这句话。为什么呢？因为：首先

这是由管理对象的复杂性决定的。特别是由于心理的不可知导致的。人的行为是由思想支配的，而思想是隐性的，是无法观测的，类似盲人摸象一样，是不可量化的；相反技术多是显性的，是具有可见性的，是可以量化的；

其次是由管理对象的多变性决定的。人的思想变化万端，具有多变性与伪饰性，而且转瞬即变，并且还具有应变能力；而技术具有相对的稳定性、单纯性与可预知性。二者的管理难度立见高下；

再次是由管理对象的关联性决定的。人的 社会 性决定了人际关系的关联性。职场上更是盛行血缘亲友的江湖文化与圈子文化。每个员工都关心企业文化氛围，尤其重视生态环境的选择。往往是这些重要的外因，影响到人的思想与行为的变化；而技术一般的来说，比较单一；

最后是由人是主导技术的地位决定的。人是掌握运用与革新技术的主人，技术是人改造世界的工具。能不能掌握运用与改进技术的关键是人。从这个意义上说，管理人就是管理技术。可见管理技术的难点是管理人不是管理技术；

总之二者的管理工作各有难度，相对来说管理人难度更大。你认同吗？

你看一看图中的景象，可能会有助于理解这个答案的。

同事王工，在公司做了6年，高中毕业的他进入公司后从一线操作员、产线技术员、技术科助理工程师、工程师，一步步通过自己的努力、不断专研行业技术。职务、待遇、公司及部门领导对他的肯定与认可都是顺风顺水，他自己也做得轻松有余。

2019年技术科李科长因个人创业而离职，公司领导甚至考虑之后，决定提拔已经是高级工程师的王工来负责整个技术科的管理与运作。王工自己也想去突破一下自己，而欣然接受了公司的安排与任命。

然而，王工接手了技术科部门管理任务之后，才发现一切本不是自己想象的那么简单。时刻要出面协调2个工程师及5个技术员工作上的资源分配、每天要组织部门整个团队完成公司下达的各项技改任务、每周要跟业务部门对接完成客户所需要的技术支持、每月要总结部门工作并向上级主管领导汇报等等。甚至部门人员的考勤、物资申购、跨部门工作沟通都要占用他不少时间与精力。

不到三个月的时间，王工就感觉到吃不消了，主动向公司领导提出：要不回归原岗位、要不就离职！

所以，原本属于是技术型的人才，如今走到管理岗位。管人比管技术的管理难度要大的说法，我是认同的。

我之所以认同的原因有三：

一.技术是单纯的，人是复杂的。

职场中很多优秀的技术人才，面对自己所负责的技术领域，可以说得心应手。因为他在一家公司所需要掌握的技术宽度不大，只是需要不断提升自己深度。

而一但转为管理岗位，他要面对的就不再是一层不变的技术知识，而是思维广泛的同事、下属。特别是要面对那些之前跟自己在同一高度的老搭档、想法多转变快的年轻一代，会让一个毫无管理经验的技术老手，秒变为职场小白。

二.管理人员，不但是战斗员，还是指挥员。

管理人员，既是指挥员，又是战斗员，只不过随管理层级的高低不同而其占比有异罢了，管理的核心是为了产出效益，要素是人、机、物、法、环、测等。

一方面还要继续专业技术，保持自己在技术团队的技术权威，还需要去学习一些系统管理理论知识，提高自己对部门所有事件的预见力，强化自己团队的动员与组织能力等。

三.每个人性格特点兴趣爱好不同，是否适合不同的职责和岗位

我举个真实的例子：有个刚认识不久的老乡跟我闲聊，讲了个他十几年前的故事。老师傅以前在一个工厂里上班做技术员，领导觉得他这个技术工作做的不错，准备让他当他们一个小组长，主要是就是监督别人生产的产品是否合格，还有教导产品做的不好的工人改正做的更好，他上任不到3天就不干了，原因很多，比如他觉得不好意思开口说别人怕得罪人，比如他只喜欢一个人钻研自己的产品工艺，不喜欢指导别人操作等等，其实核心就是不喜欢管人。

最后没办法的情况下，领导只能换了另外一个人来做这个小组长，老乡还继续做自己的技术员，后来发现公司这个新换的人干的很好，工作井井有条，大家也都很尊重支持他。

从这个案例来看， 做技术还是做管理，最少要清楚：做管理是否是自己的目标追求？是否是自己喜欢干的事情？是否能够发挥自己的特长？

总结几点：

1. 技术型人才转管理岗，需要评估自身的工作能力与岗位需要是否匹配；

2. 职场人要按照自己性格来因地制宜选择做技术还是做管理；

3. 按照自己预先设定好的职业目标来决定，自己是否需要转换；

4. 不一定做管理就一定可以出头，而做技术就一定不能出头。

END

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认同

这句话通常是领导忽悠下属转行用的，不要尽信。

管人有没有难度？当然有，我的领导还天天灌输我们：管理是艺术，你们管好了，将来去别的地方可以自己当老板啦。

但管人比做技术难吗？不见得。技术型人才，技术越高人越值钱，一个好技术员产生的价值是非常高的，别的他的可替代性低。

而且，公司内的鄙视链就是，做技术的瞧不起干管理的。

你可以考虑自己适不适合做管理，但千万不要觉得管理一定比技术有前途。

这两条路本就不同，关键在于适不适合自己，而不是笼统地去想有没有前途。

为什么说做管理，要比做技术难度大，因为技术是不变的，人是变化的。

技术转管理，会遇到各种问题

管理有方法， 有策略

想做好管理，比做技术要难，应该说复杂很多。如果做技术岗想要做管理，那提前想清楚。

闫明： TMCC国际认证高级管理教练导师、清华、人大、北大EMBA特聘客座教授、新加坡博维管理咨询首席管理导师

不完全认同，其实做好任何一份看似简单的工作都并不容易，不管是管人也好，还是做技术也吧，都需要下大工夫才能有所建树。

接下来我们就具体来分析一下，管人与管技术之间有什么具体的差别。管人顾名思义主要是和人打交道，管技术则是主要与数据、机器等事物有关。人与物之间的最大的差别是人有感情而物没有，正是因为这一点，才导致了在 管人方面的‘度’更难以把握，灵活性更大，而搞技术的人则主要考验你的洞察力、思考力、专注力、逻辑思维能力，意志力等方面的素质能力与要求 ，两者之间有共通性，也有差异性，总之一句话，无论是做什么工作，都需要以勤奋为前提，正所谓”业精于勤、荒于嬉；行成于思、毁于随。“

人有心思。心思有阶级性。

因为人的不可控因素更大吧。技术问题，尤其是对于本来是做技术的人才、人员，会觉得技术我更懂，更好控制。一转到管理岗位会觉得我到底该怎么让手下听话，让他按照我的规划去做呢？无所适从。

我认为技术和人员管理有差异也有相似的地方。技术也是千差万别的，但是一定有个比较确定的程序执行方向，而人员管理的程序则是另一码事。这个程序不是电脑程序，其实也跟电脑程序类似，是讲道理讲逻辑的，只不过这个程序要我们自己去补充条例。

这个程序的关键词是ISO，OKR，KPI或者一些类似的概念，核心思想是我们要做有反馈的事情，我们可以把人员管理这件事列出可以执行，可以获得反馈的一套程序。我们可以把这一套程序当做一门技术去研究学习掌握。

认同。管人比管技术的难度要大，是因为人很复杂。

首先，人容易攀比。不管收入多少，总觉得自己吃了亏，心里不平。一个心里不平的人，不可能愉快工作、努力工作，而且还会成为团队的破坏因素。

其次，人是情绪化动物。情绪是波动的，情绪影响人的行为。如果是正向影响还好，如果是负向影响就会产生内耗、甚至破坏。

第三，人是自私的。团队需要协作，就需要大家先把“私”抛到一边，先为公。让一大群自私的人一起协力为公（企业）做一件事情，既复杂，又极具难度。

管理人员和管理者的区别？

为了提供各种支持和保证，从而达成企业的目标。所以人是企业管理核心中的核心。

人是最难管的，因为每个人的需求、理想、知识、经验、思想、性格、认识水平、教育和家庭背景不同，尤其是价值观的不同，其态度、能力、品性和业绩也不相同，而且这种不同中的很多不同还会随着时间的推移而不断发生变化。尤其是现在这个社会，诚信缺失、享乐主义、物质至上、金钱第一，社会心理普遍浮躁、急躁，总是急于求成、急功近利，这种社会风气也会带到企业中来，给企业带来很多管理困难。刚从学校毕业，还没有作出成绩，就觉得自己了不起，嫌待遇低、职位低，大事做不来小事又不做，这山看那山高，老发牢骚总想跳槽。当然公司的各级领导也应该理解现在的年轻人，他们的压力太大，要买房要结婚，而房价高得吓人，工资又低，你说如果换成你该怎么办？

要用好人，必须要做到以下几点：

选择人——选择人的第一步就是识别人，识别人的需求、人品、 能力、素质、性格、理想、价值观。识别清楚了，你才知道他（她）是不是你需要的人，才知道你把他（她）用在哪里、怎么用以及应该注意什么。伯乐通过相马来识别千里马，但更好的办法是通过赛马来识别千里马。但不论相马还是赛马可能都会误判，所以设立试用期或考察期能给双方一个“后悔”的机会，及时中断“错判”。对人才来说，人品非常重要。人品即人的品德或品格，企业需要忠诚、守信、负责任、正派公正、胸襟宽广、具有合作精神的人。我们还要识别人的能力。人有各种专业能力和十一种通用能力。通用能力包括执行能力、沟通能力、理解能力、计划能力、组织能力、学习能力、创新能力、分析判断能力、情绪控制能力、培养他人的能力以及管理/领导能力。而领导能力也有十一种，即组织能力、创新能力、管理能力、决策能力、自控能力、洞察力、公关能力、协调能力、计划能力、激励能力、应变能力。此外，我们也要识别人的素质。人的素质包括专业素质、心理素质、身体素质、文化素质。使用人—— 选好人的第二步就是用好人。如何用好人？给他明确要求，给他可考核的标准，然后给以信任和指导，进行检查、考核和激励。用人一是用人所长，避人所短，二是对人要公平公正

激励人——激发人的需求以发挥其积极性。激励一定要短期激励和长期激励

相结合，物质激励和精神激励相结合。激励一定要有依据，一定公平发展人—发展

人的能力，即对其在通用能力和专业能力以及 素质上进行培训，进行岗位轮转

以及帮助员工制定和实施职业生涯规划，提高其职业竞争力和实现其职业理想的希

望与渠道。

管理人——广义的管理人也包括使用人、激励人和发展人，而这里的 管理

人是指规范人的行为，包括用制度去硬性规范以及用文化去软性规范。常言道，好

人是被规范出来的。谁来规范？制度来规范。赛马原则：能上能下，公开竞争。人

才是在赛的过程中成长起来的，是通过赛发现的。相马是一种静态的过程，而赛马

是一种动态的过程，所以赛马的效果比相马更好。公平原则：在制度面前，一视同

仁，任人唯贤，机会均等。公平在企业里很重要，员工经常不患寡而患不公。不公

不仅会大大影响员工的积极性和凝聚力，也会促进腐败的产生，因为不公，正当利

益被减少，只能用不正当利益去弥补。此外，不公还会破坏人才成长的软环境，破

坏企业内部的和谐与团结，进一步降低企业的凝聚力和竞争力。老板对员工，尤其

是高管，一定要尽量公平，不要会哭的孩子和嫡系的孩子有奶吃和多奶吃，而不会

哭的孩子和非亲信的孩子少奶吃。匹配原则：人员数量、能力、素质、经验等适合

公司和岗位的需要。合适原则：不一定用最强的人，用适用的人，即适合企业现状

和岗位要求的人。德先原则：德才兼备最后，但如果而且不能兼得时，应以德为

先。战略原则：也就是人才队伍的建设应该适应企业战略发展的需要。一个企业

必须制定人才资源战略。这个战略包括在一定时间内需要多少人？哪些类型的人？

企业准备在薪酬、激励和其他方面来引进和留住人才等等。系统原则：人才队伍建

设是一个系统工程，涉及到招聘、培训、评估、考核和激励，人力资源部门应该系

统考虑和统筹安排，标本兼治和综合“治疗”。

在企业的人员中，高管很重要，因为他们是各路“诸侯”，掌握着企业各大系统的业务，如人力资源、研发、销售、生产等等。企业的目标靠他们去制定去分解，企业的中层靠他们去带领去培养。常言道：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，可以说，没有好的高管，就带不出好的中层，没有好的中层就带不出好的团队。高管之所以重要还因为他们掌握着企业的很多秘密，对企业会构成潜在威胁。所以，高管的人品比企业内的其他人群更为重要，所以老板对待高管一是在充分信任和适当授权的基础上，用制度去约束他们，二用待遇和感情去留住他们，用激励措施将他们与企业的利益紧紧绑在一起，第三要利用和避免他们的短处。

在企业中最关键的人员无疑是老板。从企业成立那天起，老板就是企业的主心骨，企业的神经中枢。在中国的企业，尤其是私营企业，老板就是“皇帝”，老板的文化就是企业文化，老板的价值观就是企业的价值观。老板最看重的员工素质就是忠诚，如果不忠诚，你再有能力也不为所用。正因为看重忠诚，所以老板爱用亲戚或亲信，因为他们信不过外人。第二看重的是服从，如果不服从甚至不乐意的服从，老板就会让你走人。在一些企业，老板的话就是真理，就是制度，就是标准。当然如果你遇到这样的老板，要么逆来顺受，韬光隐晦，以图崛起，要么做一只摇尾乞怜的哈巴狗，再要么自己炒掉老板，另栖高枝。如果是这样的老板，他们的企业肯定长不了。作为员工，你没有办法要求老板的人品和能力，如果你不满意老板你可走人，如果你还想留在企业里，你得适应老板的思想与行为。所以看企业首先是看老板，看老板的人品、能力、素质和心态。看老板，不是看他说得多好听，而是看他的实际行动，看他怎样对待员工，对待客户，对待产品，甚至对待他的家人和朋友。

老板是企业里最辛苦、压力最大的人，当然如果有收益，也是企业了收益最大的人。所以员工不要老是埋怨老板，而是站在老板角度做换位思考，经常问问自己：如果我是老板，我应该怎样做？我是不是一定比老板做得更好？是不是也会犯老板一样的错误甚至更糟糕？同时员工还应该经常问一问自己：我到底为企业带来了什么？我的付出对得起企业给你的报酬吗？

相对来说，企业的管理水平和效率要比事业单位要得多，所以管能好一个企业，管事业单位则如烹小鲜。

从文字表述上管理人员表示一类人群，而管理者特指某人。

实际操作中两者是同义词

管理人员是指在组织中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务的人，其工作绩效的好坏直接关系着组织的成败兴衰。

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