世界500强企业涉及医疗器械的有哪些?

大概有:

强生，以3753.6亿美元的市值排在总榜单第九位。强生产品线广泛，有药品、医疗器械，也有卫生消费品。强生的医疗器械产品也很多元化，涵盖微创手术、电生理、糖尿病护理、骨科等领域。

罗氏集团，以2183.4亿美元市值排在总榜单的25位。罗氏是全球IVD四巨头之一，更是老大。

美敦力，以1093.0亿美元排在第77位。美敦力是全球医疗器械老大，也是医用耗材界老大，产品覆盖心脏节律、心血管器械、微创治疗、糖尿病、神经调控、骨科、外科等领域。

雅培，以993.4亿美元排在第97位。雅培的产品线也很多元，有药品、医疗器械，也有营养品和医院。雅培的医疗器械产品覆盖IVD、心血管、血糖仪等领域，系IVD四巨头之一。

赛默飞世尔科技，以761.4亿美元排在第140位。主营IVD产品，其过敏源检测等被誉为行业金标准。

丹纳赫，以645.7亿美元排在第170位。IVD领域四巨头之一。

史赛克，以579.5亿美元排在第200位。全球骨科耗材巨头之一。产品也还涉及神经外科、耳鼻喉、微创手术等方面。

BD，以491.1亿美元排在第261位。医用耗材巨头企业，产品涵盖注射器材、IVD、呼吸诊疗系统、药物管理业务等领域。

百特国际，以352.2亿美元排在第405位。也是耗材巨头，产品涵盖肾病治疗、输液系统、吸入麻醉等领域。

波士顿科学，以340.4亿美元排在第423位。产品主打心血管、心脏节律管理、医学外科等领域。

费森尤斯医疗，以325.1亿美元排在第440位。全球血透巨头。

Illumina医疗，以391.0亿美元排在第445位。全球基因测序巨头。

依视路，以302.7亿美元排在第469位。主打眼科产品。

“拜耳”为何不再是“拜耳”

强生血糖仪的型号有多种，强生稳捷、强生稳步、强生随手测、强生稳豪以及强生稳豪倍易，现在稳捷、稳步和随手测都停产了，就只有强生稳豪和稳豪倍易型血糖仪了，而这两款血糖仪来说，强生稳豪的稳定性要比稳豪倍易的要好一些，屏幕大一些，并且可以采上臂血和指血，而稳豪倍易只能采指血。准确度还是强生稳豪的好。

品牌延伸是成功企业拓展市场的重要手段　　然而其使用限度及条件也是不容忽视的　　否则它只能把企业导入愿望的反面　　拜耳(Bayer)公司发明了阿斯匹林止痛剂，并且在市场上经营这一领导品牌多年，经久不衰，在潜在顾客心目中占据了极其有利的位置。拜耳(品牌名称)几乎成了止痛剂(产品类别名称)的代名词。“在哪儿找得到拜耳(止痛剂)”成了顾客购买止痛剂时的口头禅．但拜耳公司再次推出一种称为“拜耳非阿斯匹林镇痛剂”的止痛散热产品，却一直打不开销路，在止痛散热产品市场上的占有率微乎其微，不仅仅如此，甚至连拜耳在止痛剂市场上的整个占有率也在持续地下降。“拜耳”不再是“拜耳”。　　拜耳公司为什么渐渐失去了它一向驰骋自如的市场?简而言之，是因为拜耳公司的品牌延伸策略摧毁了拜耳是真正正宗的阿斯匹林的幻象，教育潜在顾客认清了拜耳只不过是品牌名称(面不是产品类别名称)这桩事实。如果潜在顾客要买阿斯匹林，他再也不能说“拜耳”就成。因为拜耳非阿斯匹林止痛剂的出现使得“拜耳”这一品牌在消费者心目中原本明晰的焦点变得模糊不清。拜耳长效阿斯匹林、拜耳解除充血的感冒药片、拜耳非阿斯匹林止痛剂，拜耳品牌线的每项延伸，都削弱了拜耳阿斯匹林的定位，无怪乎拜耳会惭渐失去它的市场了。　　拜耳的失败引出了品牌延伸策略是否可行的问题。　　所谓品牌延伸，简单地说，就是采用现有产品的品牌，并将它用在新产品上。品牌延伸者尽量利用自己已成功的品牌来推进改进型产品或新产品，是企业开发新产品，开拓新市场的策略选择之一。国内的营销教科书中并没有明确地提出过“品牌延伸”的概念，相似的内容选用的说法为“亲族品牌策略”，即企业将自己生产的许多产品，都选用一个，或以某一品牌的一部分为基础，把它与各种文字结合起来，使用于同一企业的各类产品上。　　1．在同一品牌之下推出一大群商品，可以显示公司的实力，提高公司的威望，有利于在消费者心目中树立良好的企业形象。　　2．当新品牌或新定位中有消费者已熟悉的元素时，消费者较容易接受此新定位所传达的不同信息。众所周知，人对熟悉事物的接受度比新事物的接受度高。　　3．公司推出一种新产品时，可借助亲族品牌中原有产品的声誉，使其更容易有效地进入市场。　　4．新产品可为现存的品牌或产品线带来新鲜感，能加强品牌伞的整体商品力，提供给消费者更完整的选择。　　5．能提高支持整体品牌家族的投资效益，即整体的营销投资达到经济规模时，每个产品线都能受益。例如，由于亲族品牌包括许多种产品，在做广告宣传时，就可动用各种广告媒体宣传一个品牌形象，这样就可在节省广告费用的情况下收到更大的宣传推广效果。　　由于延伸品牌线有以上那么多的好处，由于新产品的品牌名称与原来的名称有关联，能够使消费者迅速了解产品，因此同样也迅速地拓展销路。这就是短期的好处。　　但是来得快去得也快。延伸品牌线的名牌因为在潜在顾客的心目中没有自己独立的位置，所以容易被人忘记。它们就像是原有品牌名称的“卫星”，唯一的贡献就是将原有名称所占的位置弄得模糊不清，时常造成灾难性的后果。一个名称代表一种以上的产品而引起的混乱发生得虽然缓慢，但的确可以使品牌耗尽元气。就像过度涨大的星辰一样，品牌最后会变成烧毁的空壳，在营销上又像体型庞大，笨重失灵的白象。但是企业还对其趋之若鹜，可见延伸品牌线的陷阱多么的狡诈难防，就像许多病人在死亡之前总是要经历许多年苟延残喘的日子。这是长期的坏处。　　l，使用品牌延伸策略　　品牌延伸策略的使用离不开两个前提：一是被用来延伸的品牌已具有较高的品牌资产，即该品牌在市场上的知名度、美誉度、满意度和忠诚度较高；二是消费者会把对该品牌的信心、信任转而投射到新产品上，从而建立对新产品的信心而接纳新产品。因此，品牌资产是品牌延伸策略取得成功的最根本保障，一般而盲，品牌的知名度、美誉度、满意度和忠诚度越高，则品牌延伸越容易成功。　　但是值得注意的有以下两点：一是这种品牌延伸策略，一般只适用于性质、价格和目标市场都大致相似的产品上。如果两种产品的性质或价格相距很远，共同使用一个品牌就不一定会有什么好处。因为同一亲族品牌下质量较差的产品，往往会损害较优产品的形象和声誉。二是品牌延伸不易过长。品牌名称就像橡皮筋，它会伸展，但是不可以超过某个限度。而且，你愈伸展一个名称，它就会变得愈加疲弱，在潜在顾客心目中的印象就会愈加的模糊不清。　　2．使用“扩大基础”策略　　延伸品牌线虽然不是一种错误，但是一个陷阱，如果反其道而行之反面会奏效。比如“扩大基础”策略。最好的范例就是强生婴儿洗发香波。强生公司向成人市场推广该产品，称其性质温和，也适合成年人使用。后来，该产品也成了成人洗发香波的领导品牌之一。扩大基础策略的特点是，同样的产品，同样的包装，同样的标签，只有使用的方式有所改变。如果强生公司采用品牌线延伸策略，并且推出强生成人洗发香波，它会不会还像如今那么成功呢?　　3．采用个别品牌策略　　显而易见还有一个方法就是发展新概念或新产品，并配上新的定位与新的品牌名称，即采用一个产品一个品牌的个别品牌策略。　　许多的企业都倾向于采取品牌延伸策略，但当你看到“拜耳”不再是“拜耳”，“黛耳”(香皂)不再是“黛耳”，“洁乐”(果冻)不再是“洁乐”，“Band—Aid’(绷带)不再是“Band—Aid一时，还能迷信这种策略吗?还能盲目地使用这种策略吗?拜耳痛失市场的启示实在是太深刻了。

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