岗位职责和工作职责的区别在哪里

岗位职责是制度，工作职责是工作中的责任。

工作职责是指在工作中所负责的范围和所承担的相应责任，包括完成效果等。比如：办公室文书岗位职责、办公室公文处理工作职责。

岗位责任制是指根据办公室各个工作岗位的工作性质和业务特点，明确规定其职责、权限，并按照规定的工作标准进行考核及奖惩而建立起来的制度。

工作职责

是指在工作中所负责的范围和所承担的相应责任，包括完成效果等。比如：办公室文书岗位职责、办公室公文处理工作职责。

岗位职责

它指一个岗位所要求的需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围，无论兼任还是兼管均指不同职务之间，岗位职责是一个具象化的工作描述，可将其归类于不同职位类型范畴。岗位是组织为完成某项任务而确立的，由工种、职务、职称和等级等性质所组成，必须归属于一个人。职责是职务与责任的统一，由授权范围和相应的责任两部分组成

岗位职责里如何确定职责

1.根据工作任务的需要确立工作岗位名称及其数量；

2.根据岗位工种确定岗位职务范围；

3.根据工种性质确定岗位使用的设备、工具、工作质量和效率；

4.明确岗位环境和确定岗位任职资格；

5.确定各个岗位之间的相互关系；

6.根据岗位的性质明确实现岗位的目标的责任。

工作职责的划分

管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。

1、生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。

2、生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。

生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，在绩效管理系统的设计中应针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。

参考资料

工作职责-百度百科

岗位职责-百度百科

说到职能部门，无论大型集团企业还是中小微企业，都会有这些部门的存在。首先我们要了解什么是职能部门?它的职责是什么?

一、何为职能部门?

一般我们在解析一个事物之前我们往往都需要明确这个事物到底是什么?有一个非常著名的六和分析法，也就是5W1HR，WHR为什么?What是什么?(如上图所示)往往是我们分析事物最重要的环节，所以我们现在先来说一说什么是职能部门?何为职能部门?

涉及工具：六何分析法(5W1H)

(一)、以往职能部门的定义：随着企业规模的发展，而产生的专职处理各功能模块的部门。具有计划、组织、指挥权力的部门;定制度、流程、规范、政策，然后在公司范围内发布，并从上至下的推行，最终形成企业内部的行为模式。在企业里，特别不受业务部不受待见的就是人事部和财务部。我们就拿人事部和业务部来举例。

1、职能部门最不受业务部门欢迎的原因及表现：

(1)、对于业务的不了解

你们连业务最基础的知识、流程都不懂，怎么来帮助我们。

(2)、制定出的制度僵硬死板 ，没有灵活性。

你们不懂一线，制定出来的制度僵硬死板;你们的工作就是让我们交这个交那个材料，你们就是二传手，还总是拿是公司的要求来压我们。

(3)、官僚作风，喜欢摆架子。

你们是守卫着权利、政策的警察!只会一味地用政策、流程卡我们，让我们只能看着你们脸上行事。

以上这些话相信大家都不陌生，经常都会听到。那到底职能部门应该怎样做才能和业务部门相处融洽，一起为公司共谋发展呢?

(二)、现在的职能部门的定义：能提供专业职能服务的业务伙伴

理念：不仅仅要将人力资源政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，完善人力资源管理工作。更重要的是：需要针对业务部门的战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其中自身的价值真正内嵌到各个业务单元的价值模块中，以便帮助培养和发展业务一线各级干部的业务以及管理能力。

例：(如下图所示)HRBP(人力资源管理者)阿里的政委体系的核心目的：懂业务，提效能，促人才，推文化。

先来了解HRBPR的定义：HRBP又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS

PARTNER)实际上就是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。

(三)、 现在的职能部门需要做些什么?

1、放弃自我陶醉，走到业务中央，参加业务会议或者客户会议。

多花时间与业务部门、业务经理泡在一起，学习了解业务相关的知识以便更好的和业务部门融洽相处。

2、理解战略要求：

从要你作，转变成我要做。从 KPI(绩效考核)，转变成 OKR(目标与关键成果法);面对问题我要能够从我职能的专业角度给出解决方案。

3、价值融合一致：

一致比对错更重要;确保自己的价值与业务部门价值相互融合，高度一致，良好的去推动业务发展。能力越强的人，如果价值观不吻合，破坏力就越大;能力可能多元化，价值观必须一致;

4、 培养和发展一线的业务以及管理能力

结果会说话，人事背负人效，督促其全力加强整理组织业务培训，提高业务人员的业务能力，最终提升人均销售额。

人均绩效指标由 HR 背负，促动 HR

更好的向业务部门整理﹑组织﹑提供有效的业务培训;新时代的职能部门它变成了一个提供专业职能服务的业务伙伴，从上级相关的管理部门转身变成了对应服务部门，不再是单纯的管理部门的引用一个现在非常流行的词叫做“僚机”。

　在当代背景下，被需要的职能部门怎样才能成为被业务部门所喜爱的职能部门。职能部门=业务伙伴，作为伙伴，首先要解决什么问题呢?

(一)、

建立信任：首先职能部门要让业务部门相信我们是懂他们的，愿意和他们共同面对问题，有能力去帮助他们解决所面对的问题。那如何建立信任呢?建立信任需要做到以下几点：

1、用心倾听

：倾听是开放与谦虚的表示，可以赢得业务人员的初步好感。少一些功能化的命令，多一些用心的倾听业务一线的一些想法以及思考方向。有一句话说得好：让听得见炮火的人做决策，倾听听得见炮火的人说什么。因为他们才是最贴近市场，最了解客户需要什么的人。

2、信守承诺 ：只要答应了的事就一定要在既定的时间内把它做到靠谱，出彩

，并且给到对方一个反馈。把出发点放在对方的思考上，从靠谱到出彩踏踏实实的把每一件事做到出彩，相信业务部门一定会去愿意邀请你企业沟通、解问题。信任是通过行动逐步积累与建立的。

3、理解对方 ：赢得业务部门信任的是叫做理解对方。理解有一个公式：理解=了解+感同身受

。从了解业务到理解业务，职能部门要真正投入感情异地而处，从业务的角度去考虑问题，而不是远远的外围观看。应该用心去体会业务、分享他们取得业务的喜悦，并对他们业务指标上的一些焦虑和压力做到感同身受。

4、主动服务

：很多人都遇到过这样的职能部门：他们从来都只是发号施令，不会进行交流。会提出很多一些细枝末节的要求，有的甚至非常不符合常理、而且也毫无必要的一些无理要求。死板、注重形式，看上去让人感觉很有原则，其实是丝毫不懂。不懂变通、不灵活、死板，也不会为其他部门向上级部门争取任何支持。典型的袖手旁观、摆官架子，是政策权利的守卫者。在公司散发的却是负能量。

要获得业务部门的行人，首先要有服务意识，才能更好的去支撑业务的发展，如果只能部门人员少一些居高临下的态度，多一些俯下身子去和基层主管员工沟通，听取他们在政策制定的流程、方法以及执行过程中的建议和及意见，并不断的再制度流程方面进行优化，就能改变只能部门的形象。同时还要积极主动的去服务，开展工作。

职能部门作为公司的后勤保障部门，本身就是为业务部门服务的。在遵循公司的战略方向和政策原则前提下，尽量做一名“服务型”人员;我们与业务部门是一起在战斗，不是指挥战斗的。

5、标准唯一：各种规章制度的执行标准，它是不是统一的、唯一的?一些企业对于战斗在一线的员工要求会比较严格，无论考勤、着装、办事流程。对二线员工他要求就会略微的宽松。这样是不是会导致一线员工不服气，久而久之矛盾就会日益加深，在业务部门不受待见。所以，职能部门要想成为业务部门的伙伴，就要得到他们的信任，做到标准统一且唯一。

6、充满爱心：

职能部门要有爱心，才能真正的给员工正能量，这就需要我们更多的去关注人，把心思放在对人的关注上，扎扎实实的把人的工作做好，而不是只关注事。这就要求职能部门人员充满对人的好奇和关爱。用行动去帮助压机工发展和成功，用更多的激情去帮助人，让更多的人在我们的帮助下成为更好的人才、得到更好的发展。

以上几点是关于如何与业务部门建立信任关系的关键点。所以，职能部门与业务部门建立信任关系是职能部门与业务部门能够共舞的基础。

(二)、跨越业务语言的障碍

每一个行业乃至每一个公司都有其特有的语言体系，它涵盖了这个公司、这个行业所涉及的专用名词习惯用语等......就像我们前面提到的阿里的政委叫做HRBP。很多人都觉得每个部门都各司其职，业务部门的专业话术跟我没关系，我不需要去了解它，那么你会发现，因为你自己业务知识的缺乏在业务部门沟通中，你会无所适从、无法沟通，没有共同语言。

所以新时代的职能部门要冲破语言障碍，要能够听懂、看懂业务部门的语言，才能谈得上对话进而提出解决方案。要把业务的专业当做自己的专业来看待。

语言的障碍：新时代的职能部门要突破业务语言的障碍，要能够看懂、听懂业务部门开会、邮件的语言，才能够谈得上对话，进而提出解决方案，要把业务的专业当做自己的专业来看待。

(三)、 明确业务期望并加以匹配

当你与业务部门建立信任并跨越了业务语言的障碍与业务部门建立了良好的沟通，这时候你基本就可以清晰的了解到业务人员的诉求到底在哪里。然后你需要重新提炼业务部门的核心诉求;因为这些诉求会是你近期乃至整个一年的工作方向和工作重点。将这些诉求提炼出来后还需要跟各业务主管部门进行当面沟通，征求他们的意见并进行修订。

　(四)、 坚守职能的原则底线

原则底线——不能违反公司的政策和规定，不能允许任何弄虚作假的行为。因为这些投机之举会悄悄地破坏公司公平公正的管理文化，并会造成员工对职能部门的不信任，产生消极的影响。只有保持自身的独立性，原则性、客观性、遵照公平、公正的原则，才能得到业务部门的真正尊重。

业务部门死守节点，职能部门死守底线;要为业务部门提供服务，创造价值，但不能被业务部门“绑架”做出违规行为;职能部门既是“服务员”，也是“监管者”。

职能部门的使命：帮助业务部门打胜仗;积极参与关键战役，给资源，给方法，训练其业务能力及管理能力;调动业务部门积极性;严守底线，规范管理。

只有保持自身的这个独立性、原则性、客观性，遵照公平公正的原则，你才能真正的取得业务部门与员工的尊重，职能部门才能与业务部门“共舞”。

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