敏捷教练和专业教练有什么不同?

我们在高阶A-CSM的课堂上，几个经常碰到的问题：什么是敏捷教练？敏捷教练和专业教练有什么不同？ScrumMaster是不是敏捷教练？下面我们一起探讨这些话题。

什么是教练？

权威机构对教练的定义：

国际教练联合会（ICF）对教练的定义：教练是客户的长期伙伴，通过创造性地引发客户深度思考的创意过程，激励客户最大化地提升自我认知与发掘职业潜能。

国际教练协会（IAC）对教练的定义：

?个让个?和专业意识，发现和成长的变?过程。

实际上，教练是?种动态的，充满活?和协作的关系，是?系列有意义，重点突出的对话，旨在创造个?成长和持续改进成果。教练的是协调过程并实现商定的?标。

如上图所?，帮助我们区分“询问与告知”的不同，我们在进?对话时关注四个象限：

·?可以通过提问（Ask）来关注问题（Problem）的过程（Counselling）；

· 告诉（Tell）?们问题（Problem）是什么，来关注问题。(Consulting) ；

· 通过告诉（Tell）某?解决?案（Solution），（Mentoring）；

· 提出问题（Ask）来关注解决?案，以便被教练的人能够提出的解决方案（Solution）（Coaching）。

同时我们也可以看出，教练和咨询是有区别的。教练的对话有?适应性，?在正确的时间使?正确的?法。总的来说，?在教练?作中（包括敏捷教练），教练对话要越来越多地转移到coaching象限。

敏捷教练2004年第一次成为Pete Behrens （CEC）的头衔。敏捷教练帮助组织和团队从传统的工作方式转变为更具适应力，以应对日益复杂的环境。不是所有的教练都是?样的，敏捷教练应为团队和组织带来特定的技能。Scrum联盟定义了敏捷教练的5大关键能?：

01

评估（Assess）的能力?

敏捷教练是团队的镜?，帮助团队呈现影响他们的基本系统。赋能团队思考提升敏捷度并提高绩效的可能?式。可以帮助团队看到表面之下，暴露具有挑战性的症状，并隔离找出根本原因。

?例： 评估团队的影响范围，采取授权探索技能，找到团队障碍的替代?法。

02

?教育（Educate）的能力

敏捷教练通过教育和探索来指导客户的敏捷学习。专注稳定原则和不同实践，根据情况将客户的成熟度与敏捷的有效应用相结合。?他们是开化客户对敏捷了解和增强敏捷意识的导师和领导者。

?例： 精益/敏捷/ Scrum培训，针对性的团队实践培训，ScrumMaster和产品负责?培训和指导，敏捷技术实践培训。

03

引导?（Facilitate）的能力

敏捷教练引导客户对敏捷的使?，实施和协调。参与团队和利益相关者有针对性的关键对话和一致性的对齐活动。?他们保持公正的观点，并利?协作和共识策略一起来识别创造性机会。

?例： 多团队发布计划，发布回顾，与多个利益相关者对项目组合的优先排序的工作坊。

04

催化（?Catalyze）的能力

敏捷教练是团队的变?代理人。他们与整个组织系统以及指导他们的领导者积极参与。?增强团队的现有技能和能?。他们是相互依存连接，并影响团队的反思，学习和成长。?

?例： 以?作则，分享个?学习的经验，提高敏捷性进度的可见度。

05

平衡?（Balance）的能力

敏捷教练将他们的敏捷专长与团队的需求和?标相平衡。?他们使?诸如提问，建模，分享专业知识，指导团队的?我发现等教练?具。?

示例： 规定的解决?案与解决?案的探索性发现平衡；主导问题与提出强有?问题平衡；标准化?法与裁剪定制?法平衡。

在A-CSM课程前后，我们鼓励学员用这个工具来从这5个维度自我评估教练的关键能力。先做现状评估（1-5打分），完成学习后，重新评估，制定提升计划，定期重新自评及总结，优化改进措施，帮助持续提升。

敏捷教练和专业教练有什么不同？

?专业教练的能力包括：

强有力的提问（不同问题的设计， 比如度量性的问题，关注解决方案的问题），倾听的能力(三个层次)，观察技巧，给与反馈的能力（满足FAST的原则），教练对象和时机的识别，教练工具和模型的运用， 比如GROW/DISC/MBTI /ORSC/Erickson 等等。?

专业教练的立场(Stance)有：

（1）教练不做评判，保持中立 ；

（2）教练和被教练者是平等的伙伴关系；

（3）教练从客户出发，没有特意设定的自己议程(agenda)；

（4）教练不是问题的专家，答案在被教练者手中，相信教练对象的潜能 ；

敏捷教练除了具备以上专业教练的能力以外，还要具有在敏捷和精益的丰富知识和大量实践。那么敏捷教练有没有特定的议程(agenda)呢？在教练对话中，会不会因为没有主题思路，被教练对象牵着跑。需要特别注意的是，这一点与专业教练是有别的，敏捷教练始终以敏捷价值观和原则为基线，非常清晰通过教练活动期待共同达到的成果(outcome)。

ScrumMaster是不是敏捷教练？

ScrumMaster服务于团队，PO和组织，?践行Scrum敏捷和精益的思想。ScrumMaster也可解读为敏捷教练，我的理解是，ScrumMaster是敏捷教练在Scrum框架下团队教练的一个特定称谓，比如我们也有XP, 精益，看板教练，也是敏捷教练的分支，ScrumMaster首先关注和教练团队。?当然ScrumMaster还有其它教练以外的职责。Scrum 联盟定义了认证的团队级的敏捷教练（ CTC）和企业级的敏捷教练（CEC）两种。

我个人更倾向于用下面的model 来表征ScrumMaster作为敏捷教练的能力，这八大能力包括：

1.专业教练的能力

2.高效引导的能力

3.组织变革的能力

4.教练和服务业务的能力

5.教练和服务团队的工程实践能力

6.辅导的能力

7.教学的能力

8.践行敏捷和精益的能力

这八大能力我们会在A-CSM课上做进一步的操练，详细的论述请参看Lyssa Adkins 《Coaching Agile Teams》一书中的敏捷教练模型。

——Jim Wang ?

写于2020年2月21日疫情期间

参考资料：

（1）?https://www.scrumalliance.org/sustainableagility/article/what_is_agile_coach

（2）https://www.scrumalliance.org/for-organizations

（3）https://www.scrum.org/resources/8-stances-scrum-master

极简敏捷：解析SCRUM落地常见问题

中国大陆地区的PMP考试改版时间已经延期至2021年1月，下面来看一下PMP考试大纲主要在哪些方面发生了变化：

1、添加敏捷项目管理内容：

从生命周期项目管理方法论改为预测型和敏捷型均考，纳入近一半的Agile（敏捷项目管理）实践。敏捷宣言、原则和方法论从一个备考的可选项变成一个必选项。

2、题型分布变化：

旧版大纲以5大过程组，启动（13%）、规划（24%）、执行（31%）、监控（25%）、收尾（7%））来划分考试模块。新版大纲则改为人员管理（42%）、过程管理（50%）和商业环境管理（8%）划分出题模块。以上百分比为各个模块所对应的出题比重。

3、强调内容变化：

商业分析的实践能力会在未来的PMP考试中有所侧重。美国PMI强调项目与其运行的商业环境的相互影响，美国项目管理协会也极力推广商业分析师（PBA认证）。所以商业环境分析对应商业环境管理模块，会成为PMP考生重要的事业环境因素。

通过以上变化的内容，建议大家：

1、在传统项目管理的基础之下，敏捷管理会变得越来越重要，无论是基础学习还是实践，都需要将传统项目管理和敏捷项目管理结合起来。

2、重点掌握敏捷宣言及敏捷的框架方法，主要方法包括：精益（Lean）思想、Scrum敏捷框架、极限编程(XP)实践和看板(Kanban)方法等。

3、强化项目与战略规划的关系，以及商业论证和需求分析的方式方法。重点掌握敏捷管理中的战略愿景、产品路线图、发布迭代计划、用户画像、用户故事等内容。

4、建议大家最好还是在改版前通过考试。

SCRUM 作为最流行的敏捷框架，这些年已经得到广泛的流行。

但是很多团队在落地SCRUM的时候，通常会产生以下问题：

一，概念性问题：

SCRUM就是敏捷么？

SCRUM就是开各种会么？

SCRUM有什么好的，能对我的团队产生什么作用？

二，SCRUM执行过程问题：

计划会和需求评审会有啥区别？计划会时候发现需求经常有问题，并且还会有很多问题在迭代中出现。

站会为什么要每天开，每天重复3个问题很乏味。

评审会，业务方没空参加，时间也很紧张了，会议干脆被省掉了。

回顾会，回顾了几次后，已经没有了热情，总是那几个问题，有什么好回顾的。

迭代周期如何定？版本发布怎么做？

为什么看起来SCRUM没什么内容，落地执行却问题多多？

三，SM的角色和发展问题：

SM一定是全职的么？

SM对我的职业发展有什么帮助？

SM的发展路径是什么？

针对以上三类问题，接下来我们尝试解答。

一，概念性问题：

SCRUM就是敏捷么？

答：不是，SCRUM是敏捷的一种落地框架，敏捷的核心是 敏捷宣言和十二项原则，是我们前进道路的指明灯，具体落地方法有 SCRUM,XP,KANBAN,等多种实践框架，而SCRUM是其中最流行的一种敏捷落地框架。现实中，企业落地敏捷往往是多种框架和其中部分实践的按需结合，这也符合敏捷宣言的第一句：我们一直在实践中探寻更好的软件开发方法，身体力行的同时也帮助他人。

SCRUM就是开各种会么？

答：不是，SCRUM是一个框架，帮助我们打造高效团队。SCRUM的主张是尽可能减少不必要的会议，保留最简的必要会议流程。也就是说工作中只需要开这些最少的会就够了，如果有其他会议，可以考虑和现有会议融合，或者简化形式、次数，甚至减少掉。只保留必要的会议，明确会议内容、流程，严格控制会议时长，是减少浪费的体现。

SCRUM有什么好的，能对我的团队产生什么作用？

答：SCRUM帮助团队建立以价值交付为目标的工作方式，清晰的节奏感，短迭代的计划性，及时的过程和风险管理，成果评审展示，持续回顾改进，等，将一系列优秀的实践融合到一起，为建立价值驱动的高效团队，提供了一套简单清晰易行的落地框架。

二，SCRUM执行过程问题：

计划会和需求评审会有啥区别？计划会时候发现需求经常有问题，并且还会有很多问题在迭代中出现。

答：SCRUM的计划会，需要做好三个方面：

1）会前：需求梳理，确保需求达到就绪状态（满足DOR，团队约定需求的就绪标准），并且准备超过1个迭代约20%的故事数量。（故事可以包含业务需求和技术任务，约定好比例和排列好优先级）

2）会中：PO依次讲解需求，并且和团队沟通，在?内容、优先级、验收标准 达成一致。（如果有采用估算，则按照优先级依次放入迭代，达到团队产能上限为止）

3）会后：团队自组织讨论如何做，明确设计和执行细节，PO不需要参与。（此部分工作也可在计划会议的后半段进行）

最终形成一份具体可执行的，识别了所有依赖关系和风险的迭代计划。

站会为什么要每天开，每天重复3个问题很乏味。

答：

1）站会并不是每天开，计划会当天，不需要开。团队根据实际的需要来调整沟通频次即可，通常情况下迭代过程中，是每天开。

2）每天沟通3个问题，建议的站会方式是围绕看板上的故事卡片，从右到左的顺序，依次沟通个人相关的故事进展。

注意不要机械的沟通，而是以同步进度，披露超出个人能力之外的问题、障碍和风险，寻求协作和支持为主。

站会总体时间通常约在10分钟左右，最长不超过15分钟。如果时间过短或过长，作为SM就要反思下，是哪里出现了问题，是否合理和需要改善。

很多人说站会讲完三个问题就可以了，不要讨论。这一点我有不同的看法，没有沟通的站会，就真的是机械的3个问题了，沟通还是需要的，但是要控制沟通时间盒，例如：每个人讲解故事卡片发言后，允许短暂约20秒左右的沟通。做到这一点，团队氛围立刻会得到改善，高效且不再乏味。

评审会，业务方没空参加，时间也很紧张了，会议干脆被省掉了。

答：这通常和迭代的周期有关系，如果是单周迭代，时间确实很紧张了，评审会通常会被简化为简单的业务验收过程，可能就没有独立的评审会了。如果是双周及以上迭代，评审会将是一个很好的展示团队工作成果和业务方干系人交流获得反馈的过程，反馈意见可以进入下一个迭代，持续改善和调整。

曾经见到有些研发团队，完成了几个迭代并且交付了产品增量，但是产品功能上线后遇到需求方的强烈不满，功能不好用或者有偏差，最终导致团队被投诉的情况。如果能在每个迭代的评审会上及时沟通，也许就能改善这种情况，这是评审会议设立的初衷，也是值得我们去思考的问题。

回顾会，回顾了几次后，已经没有了热情，总是那几个问题，有什么好回顾的。

答：回顾会是给团队成员创造的一个共同沟通交流的机会，哪怕是吐吐槽，谈谈心，吃吃喝喝，也是团队情感的交流，促进了团队合作。

回顾会，最重要的是针对主要的几个问题，形成改进行动项。改进行动项，必须是经过深度讨论，团队相信是可以改善，具体可执行落地的行动，并且明确人员，时间，跟进效果。

如果有和业务和技术相关的任务，可以放入下一个迭代的待办列表。

回顾会通常在每个迭代的结尾开，俗话说：一张一弛，文武之道，让大家在紧张工作之余，能有一个简短的总结和休息的时间，也是很好的。

迭代周期如何定？版本发布怎么做？

答：迭代周期要和业务需求的变化，以及团队的持续交付能力相结合。

建议的迭代周期通常情况下是2周。如果业务需求通常需要1个月交付一次，那么迭代周期2周/4周都是合适的。如果业务变化很快，需要每周做一次交付，那么迭代周期1周是合适的。

通常的版本发布频率和迭代周期需要对齐，例如：1周发一次版本，迭代周期1周。2周发一次版本，迭代周期2周。

也可以多个迭代做一次发布，例如：4周发一次版本，迭代周期2周，即2个迭代，做一次发布。

或者迭代内，根据业务需要，做多次发布。但是一定要注意发布成本。每次发布，都涉及测试、验收和发布的过程，这些都会耗费大量成本，并且对迭代的研发工作造成一定的影响。

发布的频繁程度一方面是业务需要，另一方面是持续交付能力的体现，如果还是大量人工测试和验收过程，并且发布过程自动化程度不高，频繁发布就得不偿失了。

为什么看起来SCRUM没什么内容，落地执行却问题多多？

答：因为你对SCRUM还不够理解。SCRUM要做好，需要多看几遍SCRUM GUIDE领悟其理念和设计思想，并且在实践之中反复练习和思考改进。如果工作中更多的是机械照搬3355，过于形式化就会导致很多负面结果。

在落地SCRUM的时候，最重要的是先行动起来，先照着做，落地层面简单化，通过不断尝试和思考改善，逐步摸索出一套适合团队的做事方法。

只有在持续不断的实践之中，才能更加了解了这些KNOW HOW，经过实践和思考才能更好的掌握SCRUM。

SCRUM对很多执行细节没有定义清楚，这是为了给团队自行发挥的空间，没有完全一样的团队和环境。只有理解了SCRUM的设计理念和方法，并且持续不断的在实践中思考和改进，才能真的做好SCRUM。

我想这也是SCRUM作为一个简单的敏捷框架，为何很多人会说SCRUM简单却难以掌握，并且很多团队却难以落地执行好的原因。

三，SM的角色和发展问题：

SM一定是全职的么？

答：否，SM可以是兼职，也可以是全职，根据团队实际的需要来设定。

不建议SM耗费过多的精力，更应该营造一个好的团队氛围，让团队在轻松愉快的氛围之中做好SCRUM。

SCRUM的创始人之一的Jeff老师，在前段时间直播活动时候说过这样一句话：快乐的团队是高效的，可以让团队事半功倍。

SM对我的职业发展有什么帮助？

答：SM所具备的能力，是新时代的企业和团队组织形式对团队管理者提出的要求，是打造高效的有创造力的团队的基础。

具备了相关能力，就具备了本身职业技能之外的一种打造高效团队的能力，也使自身的职业发展更具备竞争力。

SM的发展路径是什么？

答：兼职教练，可以把相关能力成为自身职业发展的加分项。

全职教练，可以参考?团队级教练，组织级教练，咨询顾问的发展路线.

如何做好需求管理，团队管理，项目管理，敏捷开发，高效团队的打造，精益创业，产品探索，以及如何让产品更加有创造力和生命力，等，这些都是敏捷教练需要深入研究的课题，也为你将来能够成就一番事业打好基础。

无论怎样，持续不断的学习知识，持续的练习和改进，你会获得终身成长。

鹏仔微信 15129739599 鹏仔QQ344225443 鹏仔前端 pjxi.com 共享博客 sharedbk.com