为什么职场中总喜欢拉小团体

以前不屑于小团体，一心忙工作被排挤，后来站稳脚跟也遇到了适合自己的、平和相处的小团体。再后来发现有人的地方就有小团体，就算是两个朋友，各自心里也有不同想法。

作为职场多年的我直接给出答案：培植自己的势力，好在众人中突出自己，站稳脚跟，结党营私。理由如下

1、人是属性具有社会性，群体性，组织性，这三性属于人性之本性。

2、正因为有群体性和社会性，所以人都是生活在环境中的人，每个人都有自己的生存环境和人脉半径，有一句话说在家靠父母，出外靠朋友，就是说明人的群体性和社会性。

3、因为人是组织中的人，所以组织中的人就难免为因为价值观和性格和兴趣爱好的诸多原因，就会出现一些人成为所谓的“道同志合”之人，这些人就是你所说的拉帮结派之人。

4、这些所谓的“道同志合”之人在工作中成为了自己小圈子，久而久之会成为排斥异己的一群人，这样的人会影响了组织的正常工作。

5、电视剧雍正王朝的雍正说：君子不当，什么意思？

君子不党,是中国的一句古语.它的本意是君子立世做人,不拉帮结派,不搞任何小团体,以平等心对待所有的人,不谀上,不欺下,不畏强,不凌弱.

6、职场中这些人拉帮结派其实就是犯了“君子不当”的大忌，这对组织和单位的存在和会造成危机的。

案例：小团体有多可怕？

一家餐厅的王老板对总厨老张的工作态度不满意，想解雇他。但老张手下有几个厨师是同乡，几个人平时关系很好，经常一起活动，相互照应。得知老张要被解雇的消息，几个同乡厨师直接找到老板，表示如果老张被开除，他们也会离开。王老板一听犯了难：本来就没几个人的后厨哪经得起这样剧烈的变动呢？他只得默默打消了解雇老张的念头。

由于人数较少，小团体通常比整个餐厅团队有着更为一致的利益或者目标，内部联系也更为紧密，因此小团体与大群体发生利益冲突的情况也屡见不鲜。老张与他的厨师伙伴们就是一个很好的例子。

这样的小团体看似不会牵涉其他员工，但却拥有无形的“势能”，会对员工个体和整个餐厅团队“发动能量”。如果能量方向与整个团队不一致，那便是“反作用力”。

小团体从何而来？

餐厅经营者要想破解员工小团体的奥秘，就要先弄清楚小团体形成的契机。很多餐厅老板和店长很疑惑：明明整个餐厅门店就是一个团队，为何还要组成小团体呢？

利益一致

一家餐厅，员工少则五六人，多则三四十人，大型餐厅酒店甚至上百人。在这样庞大的队伍中，必然会有与自己想法做法不一致的人。

人与人之间的联系从来不是没来由的。只有满足自身的某种需求才会与他人建立起联系。人更容易与步调一致的人拉近关系，而与不一致的人疏远关系。与不同人构建出亲疏不同的关系，久而久之就形成了小团体。

归根结底，小团体是在相同利益的推动下形成的。

利益的多样性

当然，这里所说的利益并不只是经济利益，还包括名誉、权力、地位等精神利益。这里列举一些常见的餐厅员工小团体的构成：

同乡：来自同一地区，在方言、文化习惯上更有亲切感，人脉关系更加熟悉，便于在陌生环境中生活。

职能相同：服务员喜欢与服务员结伴，厨师喜欢与厨师打交道。从事相同的工作会有更多共同话题，也就更容易有共同语言。

等级近似：同为管理层或同为基层的员工需要面对的压力和指责也更为相似，倾诉起来比较没有隔阂，容易形成更亲密的关系。

矛盾相同：与同一人发生过争吵或者矛盾的员工们容易谈到一起，因为他们可以没有顾忌地抱怨吐槽。

小团体，怎么破？

1、了解具体成因

所谓知己知彼，百战不殆。老板们首先要了解小团体形成的具体原因，通过观察和交流得知其中成员有哪些心理需求或物质需求。这些需求往往是整个餐厅团队忽视或者无法实现的。如果餐厅的确忽视了这部分需求，那么就要有针对性地加强团队建设，让员工对整个团队产生归属感。

2、接纳小团体的存在

破解小团体不代表要击垮它们。故意站在小团体的对立面，只会让小团体成员之间更加团结，并不能有效解决问题。

相反，在小团体已经成气候的情况下，餐厅老板要站在中间立场，保持客观冷静的态度，认识到小团体带给员工的好处：让员工有归属感，为员工提供必要的支持帮助……

3、转变角色定位

餐厅的主心骨毫无疑问是管理者，比如店长或老板。其权威与管理立场不能轻易放手，也不能容许小团体凌驾于管理者之上。然而，聪明的老板会将小团体的优势转化为自己的优势。认识到小团体存在的合理性之后，餐厅老板要学会把这些小团体招入自己麾下，让它们为餐厅的团队建设服务，借力打力，促进组织目标的达成。

经营者可以将一个和睦的小团体打造成餐厅的“团建模范”，让小团体成员有荣誉感和自豪感，与此同时还能让其感受到餐厅对他们的尊重。餐厅经营者还可以再进一步，把一部分权力下放给优秀的小团体，让小团体带领整个团队，把互帮互助的小团体文化扩散到整个餐厅，实现共同进步。

团队与群体有何区别?

任何聚集在一起的群体,都可以称为团体,旅游团、观看球赛的人群、在同一单位工作的一群人,在一个教室里上课的学员,在同一个医院上班的医疗人员,但是要成为“团队”必须要有以下几个条件∶

1.具有共同的愿望与目标

2.和谐、相互依赖的关系

3.具有共同的规范与方法

同样的旅游团,干练的导游可以建立成为团队,无能的导游可能导致大家愤愤不平.例如到某个景点,有些人想多照相,多看看,有些人觉得无聊,想快点走,这是愿望与目标不同,上车时间已到,某些人还姗姗来迟,引起其他人不满,导游不及时处理,便会破坏和谐的关系,至于上车以后的位置安排,没有合理的轮换,以至于有些人老是坐较差的位置,到最后,干脆谁先上车,便占好位置,前个人又抱怨,这是他的位置,这是因为缺乏共同的规范与方法导致的矛盾现象.所以团队建设的功夫,不仅用于正式的工作场所,日常生活中,如果能善用这项功夫,也能解决问题与纷争,促进合作与关系,增进效率与达成共同的目标.

团队建设的基本步骤是：

1.评估团队现况

2.采取对策

3.观察结果

4.采取进一步对策

首先团队的现况如何?这称为“团队成熟度”,根据不同的成熟度,要运用不同的对策,成熟度可以分为四个阶段,以下说明每个阶段的特征、管理重点以及该阶段的目标与对策.

1.形成期∶从混乱中理顺头绪的阶段

特征

团队成员由不同动机、需求与特性的人组成,此阶段缺乏共同的目标,彼此之间的关系也尚未建立起来,人与人的了解与信赖不足,尚在磨合之中,整个团队还没建立规范,或者对于规矩尚未形成共同看法,这时矛盾很多,内耗很多,一致性很少,花很多力气,产生不了效果.

目标

立即掌握团队,快速让成员进入状况,降低不稳定的风险,确保事情的进行.

此阶段的领导风格要采取控制型,不能放任,目标由领导者设立（但要合理）,清晰直接的告知想法与目的,不能让成员自己想像或猜测,否则容易走样.关系方面要强调互相支持,互相帮忙,此时期人与人之间关系尚未稳定,因此不能太过坦诚,（例如刚到公司的小伙子,领导问他,你有何意见没有?他最好回答,我还需要多多学习,请领导多指点,如果他果真认真地指出缺点与问题,即使很实际,也许会得不到肯定与认同）,此时期也要快速建立必要的规范,不需要完美,但需要能尽快让团队进入轨道,这时规定不能太多太繁琐,否则不易理解,又会导致绊手绊脚.

2.凝聚期∶开始产生共识与积极参与的阶段

特征

经过一段时间的努力,团队成员逐渐了解领导者的想法与组织的目标,互相之间也经由熟悉而产生默契,对于组织的规矩也渐渐了解,违规的事项逐渐减少.这时日常事务都能正常运作,领导者不必特别费心,也能维持一定的生产力.但是组织对领导者的依赖很重,主要的决策与问题,需要领导者的指示才能进行,领导者一般非常辛苦,如果其他事务繁忙,极有可能耽误决策的进度.

目标

挑选核心成员,培养核心成员的能力,建立更广泛的授权与更清晰的权责划分.

方法

此时期的领导重点是在可掌握的情况下,对于较为短期的目标与日常事务,能授权部属直接进行,只要定期检查,与维持必要的监督.在成员能接受的范围内,提出善意的建议,如果有新进人员进入,必须尽快使其融入团队之中,部分规范成员可以参与决策.但在逐渐授权的过程,要同时维持控制,不能一下子放太多,否则回收权力时会导致士气受挫,配合培训是此时期很重要的事情.

3.激化期∶团队成员可以公开表达不同意见的阶段

特征

藉由领导者的努力,建立开放的氛围,允许成员提出不同的意见与看法,甚至鼓励建设性的冲突,目标由领导者制定转变为团队成员的共同愿景,团队关系从保持距离,客客气气变成互相信赖,坦诚相见,规范由外在限制,变成内在承诺,此时期团队成员成为一体,愿意为团队奉献,智慧与创意源源不断.

目标

建立愿景,形成自主化团队,调和差异,运用创造力.

方法

这时领导者必须创造参与的环境,并以身作则,容许差异与不同的声音,初期会有一阵子的混乱,许多领导者害怕混乱,又重新加以控制,会导致不良的后果,可以借助第五项修炼中的建立共同愿景与团队学习的功夫,可以有效的渡过难关,此时期是否转型成功,是组织长远发展的重要关键.

4.收割期∶品尝甜美果实的阶段

特征

藉由过去的努力,组织形成强而有力的团队,所有人都有强烈的一体感,组织爆发前所未有的潜能,创造出非凡的成果,并且能以合理的成本,高度满足客户的需求.

目标

保持成长的动力,避免老化.

方法

运用系统思考,综观全局,并保持危机意识,持续学习,持续成长.

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