2024年为什么科学驱动型公司需要用敏捷

一些背景完全不同的组织和一些激烈竞争中的组织都已经坚定地拥抱了敏捷方法，但这一趋势中明显缺少了一个领域：科学驱动型企业的研发。虽然敏捷实践和概念已经跳出软件，正在跨行业的改变着这些公司，但是这些部门仍然保留着它们原来的工作方式。

这是因为在一定程度上讲这些科学化方法须保持着绝对传统的步骤，非常线性，只有当上一个阶段完成时，才能进展到下一个阶段。因此组织都是围绕狭窄的科学领域去设计架构单元，然后提供资源给这些定义松散的团队去完成任务。

例如，我们发现，在我们的一个生物技术客户那里，临床开发小组的工作缺乏协调。他们遵循严格的科学化流程协议，并且团队成员向他们的职能部门主管寻求所有关键决策。唯一真正的团队活动就只剩下每个月为指导委员会准备一个用来展示进展的很赞的PPT。从我们的分析中发现，这种在个人工作事务和汇报职能之间低效率的来来回回和浪费约占其30%的时间和生产力，而且最重要的是这降低了快速迭代的能力，即便大家都知道快速迭代意味着什么?---?快速迭代对于像药物研发这种有着资本密集型和过程不确定性的部门来说，更快的适应将会带来明显的好处,。

传统的科学化工作方式也很昂贵。即使最终走到死胡同，也都是经历了一番周折才能发现的。根据最近对制药业的研究，每一种新批准的药物的平均自付费用为14亿美元；在过去的几十年里，这个数字稳步增长。美国的整体科研生产率也在下降；据斯坦福大学和麻省理工学院的学者估计，平均每年下降5.3%。

其他给企业带来压力的因素还包括法规的迅速变化和股东对更高绩效的研发投资的日益增长的期望。

考虑到大多数以科学为导向的研发团队所面临的挑战(包括制药和其他领域)，敏捷框架可能会在支持团队从突破性发现到成功的商业开发的过程中提供新的价值。

工作中的敏捷科学

在我们在相关公司的工作中，我们看到了我们称之为敏捷科学的出现：一种新的工作方式，其特征是特定环境下的使用敏捷方法和工具的实用主义。

曾有一家德国化工公司，该公司采用了快速迭代的敏捷原则，从早期就邀请客户参与了其研发过程。这种新方法使它可以通过中止项目或在过程的早期将它们转向新的方向，从而将其研发生产力提高20%。例如，由于在早期就请少量工业洗涤剂客户帮忙做了原型测试，根据测试结果，该公司决定搁置研究，不然会导致付出昂贵的代价从而失败。

或者以PTC Therapeutics为例，这是一家总部位于新泽西的生物制药公司，专注于发现、开发和商业化罕见病药物。PTC面临的挑战是在24个月内将计划的研究和临床开发项目增加四倍，这是由于其不断膨胀的研发投资和研发计划。它采用了基于团队的架构，以减少效率低下，并通过授权的、跨功能的研究、临床开发和商业团体实现快速扩展。尽管这种转变仍在进行中，但现在高层***对平稳管理更大的复杂性显得更有信心。早期的结果还表明，生产率的提高可能足以管理两倍多的项目，同时也提高了项目的成功率。

这为更多的组织如何加入敏捷科学运动提供了一个框架。

1.对于意料中的怀疑采取行动。 认知是关键，尤其在这个需要有怀疑态度的自然科学领域。科学家被训练成只相信受控实验。怀疑敏捷很自然，要改变对敏捷最初的负面看法，您需要正确的方法来传播和执行这些概念。

找个有力的例子是有帮助的，我们有一个在麻省理工学院和哈佛大学的布罗德研究所(Broad Institute)，一个生物医学和基因组研究中心。2016年，布罗德研究所(Broad Institute)的敏捷爱好者发起了一个名为“敏捷学术”的开放敏捷实践社区，以了解更多关于实践的信息，以及如何将它们应用于帮助非软件团队。这个小组现在包括了来自20多个Broad实验室和管理部门的代表，他们每月开会讨论敏捷实践，并为Broad Institute社区协调深入的敏捷培训和敏捷会议活动。因此，随着更多的人了解到敏捷的好处，敏捷的价值、例程和工具自然地通过组织传播到团队中。

2. 强调"为什么" 更多地关注“为什么”向敏捷转变，而不是“做什么”和“如何”整合方法。用围绕目标的共识去驱动决策，到底该用何种组织模型和实践。

在PTC Therapeutics公司，执行委员会的团队首先在研讨会上讨论了敏捷，以了解它是否适合公司。“为什么”的讨论特别有价值，它让高管们一致认同立即改变的理由。该公司正经历着加速增长，需要迅速转变工作方式，以管理更大的规模和复杂性，并实现中期目标。随后，CEO和COO在全公司的员工大会上分享了这一计划，并强调了“为什么”。结果是广泛的认同和全公司范围内大家对培训的大受欢迎。

敏捷转型可能有几个基本原理：降低成本、提高生产率、通过快速适应反馈而更加以客户为中心、加速决策制定、提高员工敬业度等等。当这个“为什么”被确定并传达后，人们更有可能接受甚至欢迎这种改变。

3. 实现灵活。 敏捷不需要孤注一掷的方法。一些例程和工具是有价值的和适用的，其他的就不那么重要了，这取决于您的环境和业务需求。流程刚性是敏捷性的对立面。敏捷研发团队可能不会——也几乎可以肯定它不会——看起来就像个敏捷软件团队，没必要一样，这是完全可以接受的。

例如，在他们探索敏捷的过程中，布罗德研究所的几个实验室很快意识到每日scrum对他们来说太过了。许多实验程序每天都是一样的，而这些团队并没有在如此频繁的会议中发现价值。所以他们调整了Scrum的节奏和范围。有些人每周开会一次，以调整工作和消除依赖关系。另外，更多的基于项目的团队根据实验室项目的流程来改变会议的频率——例如，在需要大量协调的阶段(样品处理、论文撰写等)每天一次，而在其他时间则是每周或每两周一次。

4. 围绕正确的团队去组织。 团队是敏捷组织的基本交付单元。但在以科学为导向的企业中，很难找到合适的团队型组织。人们被分配到项目中，但是他们仍然认同那些利用他们的科学知识领域作为控制“相关决策”的方法的完全独立的职能和部门。除了典型的组织竖井外，知识领域还建立了封地，不受外界的任何质疑。

在PTC Therapeutics，跨职能的敏捷团队成为组织新的临床开发部分的基本单位。该公司创建了所谓的“池功能”，可以动态地将资源“按需”分配给新定义的敏捷团队，这些团队被授权在其定义的范围内去驱动做出决策，而不会在做决策时受到来自老式功能筒仓模式下的任何摩擦阻力。

例如，对于高级临床开发中的药物项目，核心团队通常由来自临床操作、监管和医疗事务的全职人员组成。产品负责人是由敏捷教练(类似于其他组织的scrum master)支持的营销人员。功能池的作用是作为人员配备池，在中期负责照顾需求和人才供应之间的平衡。

围绕着治疗环节聚合团队，在这一篇中，由一名组长在同一种药物的相关多个小组间，平衡项目优先级和相互依赖关系，凭借自下而上的自主权和来自各团队的结果，去确保公司的战略优先级和任务目标的双向兼顾。PTC Therapeutics不仅期望从这种敏捷的组织模式中获得更高的效率(即使用更少的资源更平稳地扩展)，而且还期望加速其临床开发从而缩短研发周期。

敏捷在科学领域上的应用才刚刚开始。根深蒂固的科学界自然也会抵制改变他们的工作习惯。但是，回头等这些敏捷先锋组织用他们积极的结果和经验报告出来，公诸于世的时候，对敏捷科学的需求可能会增加。毕竟，学习和适应始终是科学的核心。

原文链接：

https://hbr.org/2019/11/why-science-driven-companies-should-use-agile?from=groupmessage

——译者：Adam 安衡

医生转行可以干什么

一、美国加州大学伯克利分校，成立于1868年，坐落在旧金山东湾伯克利市，隶属于加州大学教育系统，是该州历史最悠久高等院校，在十届享有崇高的声誉。该校下设有14个院系，开设有化学、艺术史、数学、政治学、音乐、机械工程、英语、物理学等几十个专业课程。雄厚的科研水平、丰富的教学资源及显著的学术成就，使其闻名世界，最为著名的是维他命E就是起源于这里，为全国、全世界都作出了积极的贡献。

二、伯克利还是世界数学、自然科学、计算机科学和工程学最重要的研究中心之一，拥有世界排名第1的理科 、世界第3的工科 和世界第3的计算机科学 ，其人文社科也长期位列世界前5 。

三、加州大学系统实行的是三级分层管理体制

1、加州大学评议会（the Board of Regents）（第一级管理）

加州大学系统最高权力机构称为“加州大学评议会（the Board of Regents）”，包括：

（1）职务成员。其所任职务期限即为评议会成员任期，共七人，分别为：州长、副州长、议会发言人、公共教育监督官、校友会主席、校友会副主席、加州大学系统主席。

（2）指定成员。由州长征询顾问委员会决定成员人选，共18人，各任期十二年。学生代表 由评议会指定一人，全权参与，任期一年。教师代表 由学术委员会正、副主席担任，无表决权，可参与一切讨论和决策。

评议会的主要职责：制定和裁决涉及大学教育方向、重大的设施性建筑和改革之类的决策；接受州财政拨款和各项公私赠予，监督大学的财政支出与实施；任命和指定加州大学系统的主席（President）、各校区的校长（Chancellor）、各机构的主管负责人，监督大学行政方面的管理和实施等等。法律规定：“加州大学评议会对加州大学有充分的组织和管理的权力，只有在这种立法条规的控制下才能对在规定范围内使用大学的捐赠提供必要的保证和维护大学的资产。由此可见，加州大学评议会的主要权力在于对大学财政支出的监督和控制上，这是公立大学在美国社会中必须采取的措施。

加州大学评议会的管理称为第一级管理，上对州议会与州政府负责，下对九个分校施行统一管理，实际行政职权属于加州大学系统主席（president），由主席指定副主席（vice president）人选，并分别组成各自的办公室，行使日常行政职能。现共有六个副主席分别主司学术、商业财政、农业和自然资源、大学和对外关系、保健和医疗服务发展。分校这一层次的管理称为第二级管理层次。在这一层次上，管理事务更为具体，直接关系到教学安排和学生培养以及科研活动。

2各个加州大学校区的管理（第二级管理）

（1）加州大学伯克利校区（分校）实行的是校长（Chancellor）和副校长（Vice Chancellor）分级负责制。分校校长（chancellor）由加州大学评议会任命，副校长（vice chancellor）经过多层次的严格考核、评选，由分校校长任命。另设教务长（provost），也是校级管理人员。校级管理人员之下设各职能办公室。各院系设院长、系主任。

（2）校长、副校长的具体职责：校长总理一切校务行政和教学科研管理，下设校长助理两名，分别负责人事和法律事务。副校长分工负责，实施横向管理。现共有副校长七名，其中：一名副校长兼任教务长，协助校长总司一切；一名副校长总司商业和行政事务，下设三名副校长助理，九名（执行）主任分别负责：人力资源；公共安全和交通服务；社区关系；体育运动和娱乐活动；大学生健康服务；行政计划；内部审计；环境健康和安全；贪污舞弊监督。一名副校长总司资金项目，下设一名副校长助理，四名（执行）主任分别负责：建设和检查服务；设计和项目管理；预算；环境计划。一名副校长总司学术研究，下设一名副校长助理，主管信息系统和技术。一名副校长总司资源计划和预算，下设五名（执行）主任分别负责：预算；信息系统；财政和管理分析；规划和分析；空间管理和资金项目。一名副校长总司本科生事务，下设两名副校长助理分别负责招生和大学生生活教育。另有一名执行主任负责学生食宿。一名副校长总司大学关系，下设一名副校长助理，四名（执行）主任分别负责：发展项目和服务；学生活动；预算和行政；加州大学校友会。其它职能办公室：伯克利分校各行政与教学职能部门是一个很大的摊子，除上述部门设置外，还有一些职能办公室分别负责以下事务：继续教育；职业和研究生服务；环境健康和安全；国际合作；财政支援；留学生和外国学者服务；大学健康服务；妇女资源；注册和警务监督等等。

3、院系的管理（第三级管理）

加州大学各个校区（分校）的第三层次诸如学院、学校、研究所、中心、实验室均设院长、主任等实施管理，他们拥有对一切行政事务的最后裁决权。院系之下又分系科，设系主任，跨系科组织负责人，新学科协调人。分校现有院长（dean）16名，分别负责文理学院；商学院；化学学院；教育研究院；工学院；环境设计学院；研究生部；信息管理和系统学院；国际和地域研究中心；新闻研究院；法学院；自然资源学院；眼科学院；公共保健学院；公共政策学院；社会福利学院。

四、学术资源

1、加州大学伯克利分校是综合性的研究型大学，提供106个本科学位项目，88个硕士研究生项目，97个学术型的博士研究生项目，以及31个职业导向的研究生项目。2012年，全校共有本科生7526人，硕士研究生2164人，博士研究生1264人。

2、加州大学伯克利分校的研究水平达到世界顶级，这里有1582个全职以及500多个兼职的教职员工，分布在各大院系。目前的教职员工中，有227个美国国家艺术与科学院院士，3位菲尔兹奖得主，83位Fulbright研究学者，139个Guggenheim研究学者，87位国家工程院院士，8位诺贝尔奖得主，3位普利兹奖得主，84位斯隆学者。

3、伯克利加大的校地总面积约为5平方公里，而主校区约72公顷。伯克利加大图书馆共有3座主图书馆、24座分科图书馆及11座附属图书馆，藏书超过1,000万册，是北美地区第四大的图书馆，排名仅次于美国国会图书馆、哈佛大学图书馆，和耶鲁大学图书馆之后。大学部约有学生23,000人，研究所约有10,000人。

医学背景的人才想做其他职业，思路很广阔！

医学是一条不归路，但还是有很多人选择了学医。在学医、行医的路上，由于种种原因，医生想要转行，他能做哪些职业呢？

掐指一算，医生可以做的职业多了去了！我们来盘点一下，那些当学医的人转了行，他们都干什么去了~

NO.1 作家

代表人物：鲁迅、郭沫若、冰心、余华、毕淑敏、冯唐等

鲁迅：毕业于日本仙台医学院。

郭沫若：日本九州帝国大学医科毕业。

冰心：原名谢婉莹，曾于于北京协和女子大学学医。

余华：作家，曾当过5年牙医。代表作《活着》，被张艺谋改变成**，葛优、巩俐等主演，现就职于杭州文联。

毕淑敏：国家一级作家。曾任内科主治医师，从事医学工作20年后，开始专业写作。作品很多都与医生这个职业有关，1989年加入中国作家协会，任北京作协副主席，代表作品《红处方》等。

冯唐：作家、协和医科大学临床医学博士，妇科肿瘤专业。学医八年后决定不再当医生，开始写作。2013第八届中国作家富豪榜上榜作家，代表作《万物生长》。

NO.2 主持人

代表人物：郎永淳

郎永淳：南京中医学院针灸专业毕业，获医学学士学位。曾是中国中央电视台新闻联播节目主持人。

NO.3政治家

代表人物：孙中山

大总统孙中山：香港西医书院毕业。

NO.4歌手

代表人物：费翔、罗大佑、许嵩、王力宏

费翔：歌手，曾就读于斯坦福大学医学系，一年后转入斯坦福大学戏剧系。代表作品《冬天里的一把火》、《故乡的云》、《流连》等。

罗大佑：歌手，台湾中华医学院毕业。代笔作品《东方之珠》、《明天会更好》、《追梦人》等。

许嵩：歌手，安徽医科大学毕业。2006年起开始发表音乐作品，至2019年已成功发行七张个人原创专辑以及近四十首原创单曲，所有歌曲由许嵩创作词曲及音乐制作。

王力宏：歌手。大学就读于马萨诸塞州威廉姆斯学院Williams college医学系，大二下半年转入音乐系，代表作品《龙的传人》、《唯一》、《大城小爱》等。

医生/医学生不当医生可以做什么？我们理性的讨论一下，其实也有很多选择。

第一种情况，不离开医院、医学院

可以选择当老师、或者去医务处、教务处等职能部门，或者去实验室专职搞基础、搞科研等；

第二种情况，离开医院、医学院，但不离开医疗领域

可以当医学编辑、去医疗器械、医药公司就职、可以当医学翻译等等；

第三种情况，离开医疗领域，但不离开生命科学领域

可以去一些外包公司代做实验、分析数据、代写文章等等，也可以去生物试剂公司、生物仪器公司做销售、市场、研发技术支持等等；

第四种情况，彻底离开生命科学领域

一些专业度要求比较低的领域，比如快销行业、保险公司、培训行业、猎头公司等，在包容的领域里快速成长！当然也可以考公务员（考卫生厅、医保局、卫计委之类），当医疗律师等，也是不错的；

第五种情况，自由职业

比如回家继承家里的产业、全职妈妈、作家、歌手等等；

所以说，医学背景的人才想做其他职业，其实思路很广阔。在职业的道路上，不蹉跎年华，不怨天尤人。当医生时就好好当医生，好好提高临床技能和科研素养，好好学英语，好好抓住每一个提高自己的机遇；

不想当医生了，就果断停下脚步，问问自己想做什么，想要什么，适合做什么，又会做些什么，愿意为自己的理想牺牲到哪一步，然后头也不回地写简历、上招聘网站、联系猎头或者联系已经出坑的前同事或同学吧！

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