晋升到底看什么 能力与业绩PK

两种观点看似矛盾，其实匹配了不同发展阶段的企业需求。对于面对生存压力、还未形成长期发展战略的企业而言，晋升应该多看业绩;而对于那些实力较强、管理比较规范的企业，以能力为晋升依据则更为妥当　　一位教授在给EMBA学员讲课时，指出人力资源管理的一个基本原则是晋升看能力，奖励看业绩。他认为，晋升主要考察人的能力和岗位的匹配程度，所以应该看能力;业绩却反映出员工对公司做的贡献，所以应该根据业绩对员工进行奖励。如果只按业绩进行晋升，被提升的员工可能并不具备新岗位需要的能力，进而产生彼得效应，即被升职的员工在新的岗位上不能产生与过去一样辉煌的业绩。　　学员中有一位HNK公司的CEO，他认为这个原则很有道理，就把它在自己企业中全面推行。但一段时间之后，他发现非但没有出现可喜的变化，还引起了明显的负作用：公司业绩开始下降，员工们开始抱怨，内部矛盾也变得越来越严重。为什么会出现这种情况，是教授的观点有误，还是自己公司的文化出了问题?他百思不得其解。　　晋升看什么　　Lazear在1981年提出了关于晋升的竞赛理论，即所谓的晋升看业绩。他将企业内部员工之间的竞争描述为一场体育比赛，获得胜利的员工将得到晋升，获得高工资。竞赛理论在得到很多学者青睐的同时，也招致了很多批评。　　批评者们认为，首先，它的理论假设是错误的：一个员工在目前的工作岗位上成绩突出，就可以推论他会在更高的岗位上有所成就。如果工作的性质或环境发生变化，这个假设就不一定成立了，因为不同的工作对员工的能力有不同的要求。　　其次，竞赛理论以表面的公平掩饰事实上的不公平，牺牲了企业总体效率。晋升看业绩往往导致企业选择动手能力强、技术过硬的员工去担任需要较强人际交往能力的管理工作。对于企业本身而言，给一个科技专家一个大的科研项目所产生的效益，往往比给他一个行政职位要大得多。　　Baker、Jensen和Murphy在1988年通过研究发现，晋升的两个目的是很难匹配的。每位员工只有相对优势，如果企业根据员工在低级职位上的表现来决定晋升，虽然实现了激励，却容易违反资源配置的要求，甚至会出现所升非人的情况(彼得效应)。如果按照员工在高级职位上的期望表现(即能力)来决定晋升，则可以实现资源的优化配置，却可能损害激励，员工们都会努力让主管认为自己有管理才能而不是努力提高业绩，使激励的导向出现偏差。　　对此，Baker等人认为一个可行的解决办法是：用晋升解决员工和职位之间的匹配，用奖金解决激励问题，即通常所说的晋升看能力，奖励看业绩。　　这个方法在理论上虽然可以解决晋升的两个目的之间的冲突，但仍存在不足之处。　　首先，在激励作用上，奖金无法代替晋升。对员工来说，晋升的激励作用要远远大于奖金。许多研究都表明，员工的工作积极性和组织忠诚度在很大程度上受晋升机会的影响;其次，在逐级晋升的情况下，用晋升解决员工和未来职位之间的匹配的命题有逻辑错误。例如在晋升阶梯大于等于三级的情况下，只有能力最适合第二级的员工可以晋升到第二级，而那些能力与第三级岗位最匹配(与第二级并不匹配)的员工就不会得到晋升，他们永远无法升到第三级，企业也就无法做到真正有效的资源配置。　　能力与业绩的PK　　晋升看能力和晋升看业绩，这两种方式各有什么优势，在什么情况下更合适?我们从以下方面进行具体分析。　　考核的依据　　以业绩为导向的晋升方式以员工在前一工作岗位上的表现来预测他将来的表现，通常会导致将操作技能最优的员工晋升为中层管理者，从事需要很强人际交往能力的工作，而将最擅长沟通的中层管理者晋升为高层管理者，从事决策性工作，容易造成工作与特长错位的现象。　　以能力为导向的晋升方式则直接以员工将来所在岗位要求的素质和能力来考察员工是否能够胜任。从人岗匹配原则和对企业人才的充分利用方面来讲，这种晋升方法具有明显优势。　　对企业战略的影响　　以业绩为导向的晋升方式容易造成管理者为争夺稀缺的职位，主要着眼于短期战略或者本部门目标的实现，部门之间缺乏沟通、相互配合的协作精神，忽视企业整体的长期战略。以能力为导向的晋升方式则是着眼于企业未来岗位的需求来选拔和配置人才资源，有利于企业整体的长期战略的实现，有效地提升企业的发展潜力。　　所以，从企业战略的角度来考虑，按能力晋升优于按业绩晋升。上个世纪八十年代广泛实行的企业责任承包制就是一种按业绩晋升的应用，对企业长期发展产生了非常不利的影响。　　长期目标和短期目标　　按业绩晋升，员工会更积极地完成企业的业绩指标，达到企业目标的顺利实现。按能力晋升，员工则可能会投入更大的精力促进自身能力的提高，如参加各种职业培训等。如今在企业中得到广泛应用的目标管理等方法，就是将企业总体目标层层分解，最终落脚点在部门和个人的业绩指标。企业的每个职务都要向着总体目标，个人目标的完成情况要与企业目标的实现紧密相连。因此，实行业绩导向的晋升方式有利于企业阶段目标的实现，而能力导向的晋升方式则着眼于企业未来战略的实现。　　激励的导向　　相对奖金而言，晋升对员工激励的导向作用更大，因为晋升不仅意味着工资的增加，还是能力和身份地位的体现。在绩效管理中，表现最好的员工理应得到最有价值的奖励。因此，晋升作为激励的一种手段，以业绩为导向也是符合绩效考核理论的，可以产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐的积极向上的企业文化精神。　　但以能力为导向的晋升，员工不再将业绩作为最重要的目标，他们会努力让主管觉得他们有管理才能，或者热衷于同主管领导搞好关系。同时，本来工作积极性很高却晋升无望的员工可能变得消极怠工，如果有条件甚至会选择离开企业另寻发展空间。　　环境的影响　　员工的业绩通常是由技能、机会、态度、环境四个因素决定，即SOME模型(Skill、Opportunity、Motivation、 Environment)。除了知识、技能和态度，业绩的好坏还会受到外部因素(如机会和环境)的影响，在某些情况下，业绩与个人的能力和努力程度不成正比。因此，员工获得好的业绩并不一定代表他比别的员工优秀，有可能是因为他拥有较好的外部资源。而能力则是员工本身所特有的，基本不受环境等外部因素的影响。百安居在选拔培养未来经理人的过程强调，申请人的业绩并不是唯一重要的因素，因为销售店经理的业绩与当地经济发展紧密相连，而地区发展不平衡是必然的。　　考核指标的客观性和有效性　　业绩指标是量化的、客观的，具有充分说服力，一般也是企业和员工最为关注的。能力却是抽象的，虽然目前能力测评的客观性已经得到较大的提高，但仍无法从本质上消除主观性的影响。　　衡量一个员工能力的高低，一般是通过人才测评技术。人才测评的信度与效度既是一个理论问题，又是一个技术问题。任何一种测评方法都存在着可操作性、时效性、适用性等问题，无法达到很高的信度和效度。现在人才测评技术取得了很大的进步，关于人才心理及个性的测试能够达到较高的准确度，但是关于人才工作能力的测试准确度仍然比较低。　　如果缺乏准确的标准，挑选管理者时可能会出现依据关系选拔的情况。人们总是有低估别人而高估自己的倾向，在以能力为导向的情况下，如果员工认为获得晋升者的能力不如自己，就会感到不公平，容易产生懈怠情绪;以业绩为导向可以防止这种情况的发生，使大部分员工感到公平和信服，便于现实中企业的操作和应用。　　考核的成本　　对业绩进行考核，可以直接以员工过去的工作业绩为考核指标，考核成本较低。　　综上所述，在实际应用中，以能力为导向的晋升方式和以业绩为导向的晋升方式两者各有所长，要根据具体的情况做出选择

绩效，从管理学的角度看，包括个人绩效和组织绩效两个方面。　\x0d\从字面意思分析，绩效是绩与效的组合。　\x0d\绩就是业绩，体现企业的利润目标，又包括两部分：目标管理（MBO）和职责要求。企业要有企业的目绩效和薪酬的对应关系标，个人要有个人的目标要求，目标管理能保证企业向着希冀的方向前进，实现目标或者超额完成目标可以给予奖励，比如奖金、提成、效益工资等；职责要求就是对员工日常工作的要求，比如业务员除了完成销售目标外，还要做新客户开发、市场分析报告等工作，对这些职责工作也有要求，这个要求的体现形式就是工资；　\x0d\效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。效又包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定，比如表彰、发奖状/奖杯等；品行指个人的行为，“小用看业绩，大用看品行”，只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。\x0d\\x0d\业绩考核通常也称为‘业绩考评’或‘考绩’

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